رابطه اتحادیه مدیریت

رابطه رسمی رقابت آمیز میان مدیریت و اتحادیه، زمان زیادی در جهت بنای یک ارتباط غیر رسمی مبتنی بر اعتماد و احترام متقابل صرف می شود.

رابطه اتحادیه و مدیریت آهنگ مشارکت جویانه تری به خود می گیرد. هر دو طرف دائماً بر حسب نیاز نقش های خود را در قالب مشارکت جو و رقابت طلب تغییر می دهند.

رابطه مبتنی بر تشریک مساعی بین اتحادیه و مدیریت وجود دارد یا همچنان که تمایزات موجود بین مدیریت و غیر مدیریت به تدریج کم رنگ می شود، نقش های طرفین مجدداً تعریف می شود.

محتوای موضوعات

موضوعاتی که نسبت به مؤسسه بیرونی است و تمایل به تأکید بر محیطی بودن دارد.

دامنه گسترده ای از موضوعاتی که از محیط فراتر رفته و موضوعات مربوط به کارکنان، اتحادیه ها، برنامه ریزی، خط مشی ها و موضوعات کاری روزمره را در بر می گیرد محدودیت موجود خط مشی های سازمان است.

بین موضوعات کیفیت زندگی کاری و دیگر موضوعات، تمایزی وجود ندارد. کلیه ایده ها مورد ملاحظه قرار می گیرند. خط مشی های سازمانی، مبنای کیفیت زندگی کاری را تشکیل می دهد.

۲-۱-۱۶ تعابیر نوین کیفیت زندگی کاری
امروزه عوامل برنامه های کیفیت زندگی کاری در مفاهیم زندگی کاری در مفاهیم مدیریت کیفیت فراگیر^[۲۶]، توانمندسازی کارکنان^[۲۷] و مهندسی دوباره سازمان گنجانده شده است.
۲-۱-۱۶-۱ مدیریت کیفیت فراگیر
این مفهوم به عنوان یکی از مفاهیم بهبود سازمانی محسوب می شود. یکی از صاحبنظران بهبود سازمانی، رابطه بین مدیریت کیفیت فراگیر و بهبود سازمانی را اینگونه تعریف می کند: مدیریت کیفیت فراگیر تلاشی است که به دنبال ایجاد و دائمی ساختن جوی در سراسر سازمان است که در آن کارکنان به طور مداوم توانمندی های خود را جهت ارائه محصولاتی که مشتریان ارزش ویژه ای برای آنها قائلند، بهبود بخشند (نجفی،۱۳۸۵،۶۶).

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

ویژگی های زیر از خصوصیات مدیریت کیفیت فراگیر است:
تأکید بر سنجش به وسیله فنون کنترل فرایند آماری و کنترل کیفیت آماری
الگو سازی رقابتی
جستجو مداوم علل منشأ نواقص با هدف حذف کلی آنها
مدیریت مشارکتی و تأکید بر تیم ها و کار تیمی
تأکید عمده بر آموزش مستمر (تمجیدی،۱۳۸۶،۳۵).
۲-۱-۱۶-۲ توانمندسازی کارکنان
مفهوم توانمند سازی کارکنان در طی ده سال گذشته شهرت بسیاری پیدا کرده است. دو تن از صاحب نظران دو نظریه کاملاً متفاوت از توانمندسازی کارکنان ارائه کرده اند. برخی از این افراد، بر این باورند که توانمندسازی به تفویض اختیارات و مسئولیت مربوط مشخص نموده و آنرا بر عهده کارکنان می گذارند. بر اساس این دیدگاه که آنرا دیدگاه مکانستیک (ایستا) می نامند، تفویض اختیار تصمیم گیری، از طریق مرز بندی ها و واگذاری مسئولیت به طور دقیق انجام می شود که موجب افزایش کنترل مدیریت می شود.
دیدگاه دوم که آنرا دیدگاه ارگانیک می نامند، بر این باور است که توانمند سازی، رویکردی از پایین به بالا است و بر مفاهیمی نظیر ریسک پذیری آگاهانه، رشد و تغییر، اعتماد و مالکیت، تأکید می کند. در این شیوه کارکنان به عنوان کارآفرینان و مالکان مطرح می شوند که تصمیمات هوشمندانه اتخاذ می کنند (نجفی،۶۶،۱۳۸۵).
توانمندسازی یک رویکرد مدیریتی است که به کارکنان اختیار اساسی داده می شود تا خودشان به اختیار تصمیم بپردازند. به عبارت دیگر توانمندسازی عبارت است از تفویض اختیار به غیر مدیران برای اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی که در این صورت اغلب کارکنان به صورت تیمی گروه بندی می شوند و سپس برای فعالیتهای خود مدیریتی همچون استخدام،اخراج، آموزش افراد، تعیین اهداف و ارزیابی کیفیت نتایج، مسئولیت کامل به تیم داده می شود. توانمندسازی زمانی اتفاق می افتد که کارکنان به اندازه کافی آموزش دیده باشند، تمامی اطلاعات مربوط به کار فراهم گردیده باشد، ابزار ممکن در دسترس باشند، افراد کاملاً، درگیر کار باشند، در تصمیمات مشارکت کنند و برای نتایج مطلوب، به آن ها پاداش مناسب داده شود (عباسی، ۱۳۹۰، ۳۵).
توانمندسازی فرایند نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمانی است که از طریق توسعه و گسترش نفوذ افراد و تیم های شایسته و با صلاحیت در بیشتر جنبه ها و وظایفشان محقق می شود که این به نوبه خود در عملکردشان و عملکرد کل سازمان اثر می گذارد. محیط کار توانمند، از روابط جدید بین کارکنان و روابط جدید بین انسانها و سازمان ریشه می گیرد.اینها شرکای یکدیگراند. هر فردی، نه تنها در قبال کار و وظیفه اش مسئول است، بلکه نسبت به کل سازمان احساس مالکیت دارد.گروه کار،صرفا به تقاضاها پاسخ نمی دهد،بلکه مبتکر عملیات است. کارمند تابع نیست،بلکه تصمیم گیرنده است. هر کس احساس می کند که به طور مستمر، چیزی یاد می گیرد و مهارتهای خودش را برای پاسخ دادن به تقاضاهای جدید گسترش می دهد. تواناسازی کارکنان، با تغییر در درون مدیر آغاز می شود، یعنی مدیر باید درک کند که اختیار دادن،رها کردن کنترل نیست، بلکه اعمال کنترل است. (بایبوردی،۱۳۹۰، ۴۰)
۲-۱-۱۶-۳ مهندسی مجدد (باز مهندسی) سازمان
باز مهندسی که که از نهضت مدیریت کیفیت جامع نشأت گرفته است، در سالهای اخیر توجه قابل ملاحظه ای را به خود جلب کرده است. کوتاه ترین تعریف مهندسی مجدد سازمان در همه چیز از نو آغاز کردن است. مهندسی مجدد به معنای کنار گذاشتن نظم موجود و برپا کردن نظامی نوین است. نویسندگان کتاب مهندسی مجدد سازمان تعریف رسمی از این مفهوم را چنان بیان می کنند: باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه ای فرایندها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی چشم گیر در معیارهای حساس امروزی همچون قیمت، کیفیت، خدمات و سرعت (نجفی۱۳۸۵،۶۶).
۲-۱-۱۷ شاخص های کیفیت زندگی کاری
دانشمندان و مراکز علمی برای کیفیت زندگی کاری شاخص های متفاوتی را ذکر کرده اند که در جدول شماره ۲-۳ نشان داده شده است.
جدول ۲-۳- شاخص های کیفیت زندگی کاری (منبع: نجفی،۱۳۸۵،۷)

صاحب نظران

شاخص های مورد قبول

والتون

پرداخت منصفانه و کافی، شرایط کاری ایمن و بهداشتی، توسعه قابلیت های انسانی، رشد و امنیت مداوم، اهمیت در جامعه، قانونمندی کار، تناسب اجتماعی کار، با معنی بودن و چالشی بودن کار (میرسپاسی)