کاملاً ارجح یا کاملاً مهمتر یا کاملاً مطلوبتر

۹

ترجیحات بین فواصل فوق

۲ و۴ و۶ و۸

منبع : زبر دست ، ۱۳۸۰ : ۱۵

• چارچوب مفهومی فرایند تحلیل سلسلهمراتبی

بنیان AHP بر ساختن درخت سلسلهمراتب تصمیم استوار است. اولین گام ساختن درخت سلسلهمراتب تصمیم میباشد، در این درخت سطح اول بیانکننده هدف و سطح آخر نشاندهندهی گزینههای رقیب و سطوح میانی فاکتورهای تصمیمگیری را نشان میدهد ( آذر و معماریانی، ۱۳۷۴ ). فرایند تحلیل سلسلهمراتبی با شناسایی و اولویتبندی عناصر تصمیمگیری شروع میشود. این عناصر شامل: هدف، معیارها یا مشخصهها و گزینههای احتمالی میشود که در اولویتبندی بهکار گرفته میشوند. فرایند شناسایی عناصر و ارتباط بین آنها که منجر به ایجاد یک ساختار سلسلهمراتبی میشود، «ساختن سلسلهمراتب » نامیده میشود ( زبردست، ۱۳۸۰ به نقل از Bowen,1993 ).
روش تحلیل سلسلهمراتبی دارای ۵ مرحله اصلی میباشد که عبارتند از: ۱- ساختن سلسلهمراتب، ۲- محاسبه وزن ( ضریب اهمیت ) معیارها یا شاخصها ( و زیر معیارها در صورت وجود )، ۳- محاسبه وزن ( ضریب اهمیت ) گزینه ها، ۴- محاسبه امتیاز نهایی گزینه ها و ۵- بررسی سازگاری منطقی قضاوتها ( زبر دست، ۱۳۸۰ : ۱۵). اما زمانی که از نرم افزار Expert choice برای انجام تحلیل استفاده میشود، باید مرحله ۱ ( ساختن سلسلهمراتب ) را با دقت انجام داد و پس از آن با ورود داده های حاصل از نظر فردی یا جمعی، بقیه مراحل محاسبات را نرم افزار انجام خواهد داد. بنابراین در ادامه فقط به تشریح مورد اول و آخر پرداخته و به اصول حاکم بر این روش اشاره خواهد شد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

بررسی سازگاری قضاوتها: یکی از مزیتهای فرایند تحلیل سلسلهمراتبی امکان بررسی سازگاری در قضاوتهای انجام شده برای تعیین ضریب اهمیت معیارها، زیر معیارها و گزینه ها است. به عبارت دیگر، در تشکیل ماتریس مقایسه دو دویی معیارها ( ماتریس A )، چقدر سازگاری در قضاوتها رعایت شده است؟ وقتی اهمیت معیارها نسبت به یکدیگر برآورد میشود، احتمال ناهماهنگی در قضاوتها وجود دارد. یعنی اگر A_i از A_j مهمتر باشد و A_j از A_k مهمتر، قاعدتاً باید A_i از A_k مهمتر باشد. اما علیرغم همه کوششها، رجحان و احساسهای مردم غالباً نا هماهنگ هستند. پس باید سنجهای را یافت که میزان ناهماهنگی داوریها را نمایان سازد ( همان ، به نقل از توفیق ، ۱۳۷۲ :۴۲ ).
مکانیزمی که ال.ساعتی برای بررسی ناسازگاری در قضاوتها در نظر گرفته است، محاسبه ضریبی بهنام ضریب ناسازگاری ( I.R )^[50] است، چنانچه این ضریب کوچکتر یا مساوی ۰٫۱ باشد، سازگاری در قضاوتها مورد قبول است و گرنه باید در قضاوتها تجدیدنظر شده و ماتریسهای مقایسه دو دویی مجدداً تشکیل شود ( همان ، ۱۹).

۴-۱-۶-۳- روش تحلیل سلسلهمراتبی (AHP) گروهی

در تصمیمگیری گروهی توسط AHP استفاده از نظرها و افکار دیگران، خطای تصمیمگیری را تقلیل داده و باعث بهبود و سرعت کارها میگردد. از طرفی انتخاب افراد تصمیمگیرنده کار سادهای نیست. دخالت افراد غیر مرتبط به تصمیم، در فرایند تصمیم‌گیری ایجاد مشکل خواهد کرد( قدسیپور ، ۱۳۸۷ ). از مزایای مهم روش AHP استفاده از آن در تصمیمگیری گروهی است، بهطوری که بهگونهای تصمیمگیریهای تمام اعضای گروه را با یکدیگر ترکیب میکند تا تصمیم بهینه، دربرگیرندهی آراء همه اعضا باشد ( نادری و دیگران ، ۱۳۹۰ : ۸).

• مراحل AHP گروهی به اختصار:

در این روش همچون روش AHP بنیان بر ساختن درخت تصمیم است که سطح اول آن بیانگر هدف و سطح آخر بیانگر گزینههای رقیب و سطوح میانی فاکتورهای تصمیمگیری را نشان میدهد.
پس از ساختن درخت تصمیم، هر یک از اعضای گروه بهطور جداگانه جداول مقایسهای را ( مقایسه معیارها، زیر معیارها و گزینه ها براساس معیار یا زیر معیار مربوطه ) بر حسب سطوح ( از پایین به بالا ) براساس جدول شماره ۳-۱ از   تا ۹ تشکیل میدهند. این جدولها براساس مقایسه دو به دو تهیه میشوند. پس از تهیه این جدولها، با بهره گرفتن از میانگین هندسی - قضاوتهای فردی را با بهره گرفتن از میانگین هندسی آنها به قضاوت گروهی ( برای هر مقایسه زوجی) باید تبدیل نمود ( قالیباف و شعبانی فرد، ۱۳۹۰ به نقل از قدسی پور، ۱۳۸۵ )-، جدولهای قضاوت گروه تهیه میشوند و اعداد جدول نهایی، وارد نرمافزار ۱۱Expert choice میشود.
برای سنجش سازگاری نیز باید به عدد و شاخص C.R. توجه شود، اگر این مقدار کمتر از ۰٫۱ باشد جدول مقایسه سازگار است وگرنه لازم است در مقایسات تجدیدنظر به عمل آید (آذر و معماریانی، ۱۳۷۴ : ۲۹). در ادامه فرایند تصمیمگیری گروهی به کمک AHP با نمودار شماره ۳-۳ نشان داده شده است.
نمودار شماره ۳-۳ : فرایند تصمیمگیری گروهی به کمک AHP
(منبع : قالیباف ، ۱۳۹۰ ، به نقل از قدسی پور ، ۱۳۸۵)

۲-۶-۳- چارچوب مفهومی مدل SWOT

۱-۲-۶-۳- ضرورت و کاربرد تحلیل SWOT در شهرسازی

تکنیک SWOT با ایجاد نظم، ساختاردهی، عینیتگرایی، شفافسازی و تمرکز بخشی هدفمند به مباحث قادر است نقش مؤثری را در ارتقاء کیفیت تصمیمسازیهای محیطی ایفا نماید. ماتریس SWOT یک چارچوب مفهومی برای شناسایی و تحلیل تهدیدها و فرصتها در محیط خارجی و ارزیابی ضعفها و قوتهای درونی سیستم است ( اعرابی و همکاران، ۱۳۹۱ ). هنگامی که از آنالیز SWOT به درستی استفاده شود میتواند پایه خوبی برای فرموله کردن استراتژی فراهم نماید (Kajanus, et al., 2004).
تکنیک SWOT یکی از تکنیکهای برنامه ریزی راهبردی است. اگرچه اینگونه تکنیکها در آغاز توسط مؤسسات و بنگاههای خصوصی تدوین و بهکار گرفته شدهاند، لیکن با شناخته شدن سودمندی آنها از دهه ۱۹۸۰ میلادی، نظریهپردازان موفق گردیدند دامنه کاربرد تکنیکهای مزبور را از قلمرو مؤسسات خصوصی به قلمرو برنامه ریزی و مدیریت شهری در عرصه عمومی و برنامههای دولتی و همگانی تیری بخشیده و با الزامات آن منطبق سازند. امروزه این تکنیک را میتوان سیستمی برای شناسایی ویژگیهای برجسته شهرها و زیرمجموعههای آن دانست؛ ویژگیهایی که مدیران شهری را در تدوین راهبرد رقابتی شهر یاری میرساند ( گلکار، ۱۳۸۵).
کمکی که تحلیل SWOT به مطالعات شهری و شهرسازی میکند، باز تعریف روشنتر و دقیقتر دستورکارها و هدایت به سمت راهحلهای مؤثرتر میباشد. این تحلیل که در قالب یک ماتریس صورت میپذیرد، ابزار قدرتمندی را جهت کالبدشکافی ” خصوصیات بالفعل” و ” قابلیت‌های بالقوه ” حوزه های شهری فراهم میسازد. بهعبارت دیگر، سازماندهی منظم داده ها قادر است تا قوتها و ضعفهای شماری از مهمترین جنبه های زندگی شهری در حوزهی مورد مطالعه را آشکار ساخته و مورد تحلیل قرار دهد. خصوصیات و امکانات سایت و نواحی موردمطالعه میتواند تحت سرفصلها یا عوامل گوناگون مورد بررسی قرار گیرند ( همان).

۲-۲-۶-۳- مفاهیم پایه تحلیل SWOT

مفاهیمی همچون ” راهبرد “، ” محیط داخلی “، ” محیط خارجی “، “قوت “، “” ضعف “، ” فرصت ” و ” تهدید ” را میتوان مفاهیم پایهی این تکنیک محسوب نمود. ماهیت قوت و ضعف به درون سازمان مربوط می شود و فرصت و تهدید معمولاً محیطی ( خارجی ) هستند ( هاگنر و ویلن، ۱۳۹۱). در ادامه توضیح مختصری برای هر یک ارائه خواهد شد:

• قوتها^[۵۱] : قوتهای سازمان همان منابع و تواناییهایی است که سازمان در اختیار دارد و میتواند از آنها بهمنظور ایجاد یک مزیت رقابتی استفاده کند.

• ضعفها^[۵۲] :نبودن بعضی از توانایی های کلیدی در سازمان میتواند بهعنوان یک ضعف تلقی شود.

نکتهی حایز اهمیت در اینجا امکان تبدیل شدن ضعفها و قوتها به یکدیگر در شرایط گوناگون است( اعرابی و همکاران، ۱۳۹۱).

• فرصتها^[۵۳] : شناسایی و بررسی دقیق محیط خارجی میتواند فرصتهای جدیدی را برای مدیران شرکت نمایان سازد و همین فرصتها می‌توانند آغازگر مسیر جدیدی برای توسعه و رشد باشند.

• تهدیدها^[۵۴] : تغییر در متغیرهای خارجی و محیطی میتواند تهدیدهایی را برای شرکت در  پی داشته باشد ( هاگنر و ویلن، ۱۳۹۱).

• بررسی محیط داخلی: محیط داخلی سازمان برای شناخت قوتها(S) و ضعفها (W ) ارزیابی میشود.