آگاهی از راه­ حل­های جایگزین

نسبتاً بالا

نسبتاً پایین

تمایل به بروز آوا

نسبتاً بالا

نسبتاً پایین

تمایل به ترک خدمت

نسبتاً بالا

نسبتاً پایین

احساسات غالب

ترس، خشم، ناامیدی، بدبینی، افسردگی

کناره­گیری

شکل 2-4، شمایل دیگری از شباهت­ها و تفاوت­ها بین حالات سکوت خاموش و سکوت مطیع، ارائه نموده است. محور افقی شکل 2-4، نکات برجسته و مفاد رویدادها یا عوامل موردنیاز برای ایجاد انگیزه و تواناسازی کارکنان در این دو حالت به­منظور بروز آوا و شکستن سکوت کارکنان را نشان می­دهد. محور عمودی نشان‌دهنده احتمال وقوع این اعمال است. همان­طور که در شکل 2-4 نشان داده شده است، ما فرض کرده­ایم، یک رابطه شتاب­دهنده منفی بین نکات برجسته­ی رویدادهای خارجی و احتمال بروز آوا در میان افراد خاموش وجود دارد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

در مقابل، فرض کرده­ایم، یک رابطه شتاب­دهنده مثبت بین نکات برجسته­ی سکوت مطیع و احتمال بروز آوا در میان کارکنان مطیع وجود دارد. افراد مطیع، کم‌وبیش شرایط خود را به­عنوان شرایطی طبیعی پذیرفته‌اند و هنگامی‌که رویدادی خارجی رخ می­دهد تا نشان دهد که چیزی اشتباه است، به­مراتب کمتر برای تغییر دادن آن شرایط، برانگیخته می­شوند؛ اما هنگامی­که افراد دیگر در تعداد کافی به سخن آیند، ممکن است کارکنان مطیع نیز به غیرقابل‌قبول بودن شرایط خود واقف شوند. وقتی‌که این امر رخ می‌دهد، ممکن است آن‌ها به حالت سکوت خاموش درآیند و آماده­ی اقدام شوند (Pinder et all, 2001, 352).
کم
کم
احتمال شکستن سکوت
زیاد
نکات برجسته رویدادهای خارجی
زیاد
کارکنان خاموش
کارکنان مطیع
شکل 2-4. رابطه بین نکات برجسته رویدادهای خارجی و احتمال شکست سکوت در کارکنان خاموش و مطیع
2-4-4) متغیرهای مدیریتی و سازمانی مؤثر بر پیدایش سکوت سازمانی
سکوت توسط بسیاری از ویژگی­های سازمانی تحت تأثیر قرار می­گیرد که شامل فرایندهای تصمیم ­گیری، فرایندهای مدیریت فرهنگ و ادراکات کارکنان از عوامل مؤثر بر سکوت است (Dimitris et all, 2007).
از عوامل مؤثر در پیدایش سکوت سازمانی می­توان به متغیرهای محیطی و سازمانی و تعدادی متغیرهای فردی اشاره کرد. بر این اساس، دو عامل اصلی که سبب سکوت کارکنان می­گردد عبارت‌اند از: (1) ترس مدیران از بازخورد منفی از سوی کارکنان به­علت به خطر افتادن منافع و موقعیتشان؛ (2) ادراک کارکنان از باورهای ضمنی مدیریت در مورد آن­ها (Slade, 2008).
برخي باورهاي ضمني در سازمان­ها وجود دارد كه منجر به محيطي مي­شوند كه در آن كاركنان در اظهارنظر درباره­ مسائل مشخص احساس راحتي نمي­كنند. اين عقيده كه مديران باورها و فرض­هاي كاركنان را تحت تاًثير قرار مي­دهند، موضوع جديدي نيست. عقايد مديريتي مي­توانند اثر نيرومندي در چگونگي رفتار مديران و كاركنان داشته باشد (Morrison & Milliken, 2000,، به نقل از دانایی­فرد و پناهی، 1389، ص 4). شواهد قوی حکایت از آن دارند که افراد در اثر بازخورد منفی احساس ترس می­ کنند؛ چه این اطلاعات درباره شخص آن­ها باشد و چه درباره اقدامی که آن­ها انجام داده­اند؛ بنابراین، افراد تلاش می­ کنند از دریافت بازخورد منفی پرهیز کنند و زمانی هم که آن را دریافت می­نمایند، تلاش می­ کنند آن را نادیده بگیرند و یا آن را به­عنوان موضوعی فاقد دقت کافی کنار بگذارند یا اعتبار آن را زیر سؤال ببرند. آرگریس و شون (1978) بیان می­دارند که بسیاری از مدیران از شرمندگی، تهدید و احساس آسیب­پذیری یا عدم صلاحیت، ترسان و گریزان هستند. ازاین­رو آن­ها تمایل دارند از دریافت اطلاعاتی که ممکن است نشانگر ضعف آن­ها باشند یا اقدامات فعلی آن­ها را زیر سؤال ببرند، پرهیز کنند. شواهد تجربی حکایت از آن دارند که مدیران مشخصاً تمایل دارند از بازخورد منفی زیردستانشان فرار کنند. این امر زمانی مشاهده می­ شود که بازخورد منفی از جانب زیردستان است نه مافوق­ها که در این صورت به­عنوان عملی فاقد دقت و توجیه تلقی می­ شود و درعین‌حال تهدیدی علیه قدرت و اعتبار فرد است (Argyris & Schon, 1978؛ به نقل از زارعی­متین، طاهری و سیار، 1391،ص 103).
یک عامل دیگر که ریشه در سکوت سازمانی دارد، مجموعه باورهایی است که مدیران اغلب به­ صورت تلویحی درباره کارکنان و درباره ماهیت مدیریت دارند. یکی از این باورها آن است که کارکنان به منافع شخصی خود می­اندیشند و قابل‌اطمینان نیستند. این الگو که مک گریگور (1960) آن را نظریه­ X می­نامد، پیش­فرضی است مبنی بر این‌که افراد دارای مصالح شخصی هستند و به طرقی عمل می­ کنند که منافع فردی خود را به حداکثر برسانند. مدیران با داشتن این باور، بر این نظرند که نمی­ توان به کارکنان اعتماد کرد زیرا آن­ها در راستای مصالح خود تلاش می­ کنند و نه با مجازات و نه با تشویق نمی­ توان آن­ها را از این کار بر حذر داشت.
وقتی مدیران ارشد یک سازمان باور می­ کنند که کارکنان به دنبال منافع شخصی هستند و ارزش اعتماد کردن ندارند، آنگاه به طرقی واکنش نشان خواهند داد که به شکل آشکار و ضمنی مانع برقراری ارتباطات صعودی می­شوند. شایان‌ذکر است که چنین باورهایی اساساً آگاهانه نیستند (Redding, 1985، به نقل از زارعی­متین و همکاران، 1391،ص 103).
دومین باور ضمنی، این باور است که مدیریت بیشترین اطلاعات را درباره مهم­ترین موضوعات سازمانی دارد. گلاسر وجود این باور در مدیران را حالتی می­داند که مدیران باید فرمان دهند و کنترل داشته باشند و زیردستان نیز باید نقش پیروان، بدون حق سؤال کردن را ایفا کنند (Glauser, 1984، به نقل از زارعی­متین و همکاران، 1391،ص 103). آرگریس خاطرنشان می­سازد اکثر مدیران بر این باور هستند که آن­ها باید کنترل یک­جانبه داشته باشند و ردینگ به این باور ضمنی در میان مدیران اشاره می­ کند که “افراد استخدام‌شده باید یا کار کنند یا ساکت باشند". ازآنجاکه کارکنان به دنبال علایق شخصی هستند احتمال اینکه بدانند (توجه کنند) که منفعت سازمان در چیست، بسیار ضعیف است.