جدول ۱-۱ نظام طبقه بندی WHO از اضافه وزن و چاقی بر پایه ی شاخص توده بدن ۱۰
جدول ۳-۱: پایایی پرسشنامه‌ی اختلالات خوردن EDDS 66
جدول ۳-۲: روایی پرسشنامه‌ی اختلالات خوردن EDDS 67
جدول ۳-۳٫ زیر مقیاس ‌های مربوط به پرسشنامه EAT-26 68
جدول۳-۴: نقاط برش پرسش نامه BSQ-8D 70
جدول۳- ۵: روایی پرسشنامه‌ی نارضایتی بدن ۷۰
جدول ۳- ۶: پایایی پرسشنامه‌ی نارضایتی بدن ۷۰
جدول ۳-۷: روایی پرسشنامه‌ی خود شیء انگاری ۷۱
جدول ۳-۸: پایایی پرسشنامه‌ی خود شیء انگاری ۷۲
جدول ۳-۹: روایی پرسشنامه‌ی درون سازی لاغری ۷۳
جدول ۳-۱۰: پایایی پرسشنامه‌ی درون سازی لاغری ۷۴
جدول ۴-۱: آمار توصیفی متغیر سن ۷۷
جدول ۴-۲: آمار توصیفی متغیر تحصیلات ۷۷
جدول ۴-۳: آمار توصیفی متغیر شاخص توده بدنی ۷۸
جدول ۴-۴: آمار توصیفی متغیر نارضایتی بدن ۷۸
جدول ۴-۵: فراوانی نارضایتی از بدن بر حسب شاخص توده بدنی ۷۹
جدول ۴-۶: آمار توصیفی متغیر احتمال وجود اختلال تغذیه­ای ۸۰
جدول ۴-۷: آمار توصیفی اختلال آنورکسیانروسیا ۸۱
عنوان صفحه
جدول ۴-۸: آمار توصیفی اختلال بولومیانروسیا ۸۲
جدول ۴-۹: آمار توصیفی اختلال پرخوری ۸۲
جدول ۴-۱۰: آمار توصیفی اختلال خوردن نوع ۲ ۸۲
جدول ۴-۱۱: ماتریس همبستگی بین متغییرهای پژوهش ۸۳
جدول ۴-۱۲: مدل رگرسیونی تاثیر کمال گرایی بر نارضایتی بدنی ۸۵
جدول ۴-۱۳: مدل رگرسیونی تاثیر درونی سازی لاغری بر نارضایتی بدنی ۸۶
جدول ۴-۱۴: مدل رگرسیونی تاثیر شاخص توده بدنی بر نارضایتی بدنی ۸۶
جدول ۴-۱۵: مدل رگرسیونی تاثیر خودشیء انگاری بر نارضایتی بدنی ۸۷
جدول ۴-۱۶: مدل رگرسیونی تاثیر نارضایتی بدنی بر اختلالات خوردن ۸۷
جدول ۴-۱۷: مدل رگرسیونی تاثیر کمال گرایی بر اختلالات خوردن ۸۸
جدول ۴-۱۸: مدل رگرسیونی تاثیر درونی سازی لاغری بر اختلالات خوردن ۸۹
جدول ۴-۱۹: مدل رگرسیونی تاثیر شاخص توده بدنی بر اختلالات خوردن ۸۹
جدول ۴-۲۰: مدل رگرسیونی تاثیر خودشیء انگاری بر اختلالات خوردن ۹۰
جدول ۴-۲۱: تاثیر کمال گرایی بر اختلال خوردن به واسطه نارضایتی بدنی ۹۰
جدول ۴-۲۲: تاثیر درونی سازی لاغری بر اختلال خوردن به واسطه نارضایتی بدنی ۹۱
جدول ۴-۲۳: تاثیر شاخص توده بدنی بر اختلال خوردن به واسطه نارضایتی بدنی ۹۱
جدول ۴-۲۴ : تاثیر خودشیء انگاری بر اختلال خوردن به واسطه نارضایتی بدنی ۹۲
جدول ۴-۲۵: برآورد انجام شده برای تفاوت معناداری پارامترها با مقدار صفر ۹۳

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

جدول ۴-۲۶: شاخص های برازش مدل ۹۵
فهرست شکل ها
عنوان صفحه
شکل ۴-۱: مدل مسیر پیشنهادی برای تاثیر متغیرها بر اختلالات خوردن با واسطه­گری نارضایتی بدن (برآوردهای استاندارد) ۹۳
شکل ۴-۲: شکل ۴-۱۲: مدل مسیر برای تاثیر متغیرها بر اختلالات خوردن با واسطه­گری ۹نارضایتی بدن (برآوردهای استاندارد) ۹۴
فهرست نمودار ها
عنوان صفحه
نمودار ۴-۱: توزیع فراوانی اختلال خوردن ۸۱
فصل اوّل

۳-دکتر سیدعلی سیدصالحی؛دکترای بازاریابی، مدیرکل امورمشتریان بانک شهر
بدون تردید بین مدیریت منابع‌انسانی و مشتری ‌مداری رابطه مستقیم برقرار است
در حوزه بازاریابی خدمات مثلثی وجود دارد که یک بعد ان بازاریابی تعاملی است. که عمده بحث ان در مباحث مشتری ‌مداری صحبت می‌شود. چطور ارتباط با مشتری را مدیریت کنیم و چطور رضایت را در مشتریان ایجاد کنیم. از طریق تعاملات مناسب بین‌فردی با همین رویکرد افراد بعنوان یکی از اجزای آمیخته بازاریابی خدمات عنوان می‌شود. وقتی کارکنان بخواهند رویکرد خوبی در قبال مشتریان داشته باشند. چند نکته بروز می‌کند. نکته اول وقتی کارکنان می‌توانند عملکرد خوبی در قبال مشتریان داشته باشند که از محیط کار و شغل خود رضایت داشته باشند. تحقیقات هم نشان می‌دهد که ۹۶ درصد همبستگی بین رضایت پرسنل و مشتریان وجود دارد. رضایت کارکنان بخشی از آن تحت تاثیر مشوق هاست، بخشی تحت تاثیر حقوق و دستمزد آن‌هاست و بخشی فرهنگ و جو غالب سازمان است که فرهنگ و جو سازمان متفاوتند و البته جو سازمان موثرتر است. جو خدماتی سازمان از فرهنگ مهم تر است. در سیستم ارتقا شغلی نابرابری‌هایی وجود دارد. در سیستم بانکی مهم‌ترین نارضایتی همیشه کارکنان صف که پیشانی سازمان هستند همه نارضایتی دارند در و تبعیض میدیدند در قبال رفتار در برابر پرسنل شعب و پرسنل ستاد. کارکنان نارضایتی دارند بدلیل تبعیض بین شعب مختلف. سیستم ارزیابی عملکرد که کمی به طرح و برنامه متصل است. یک شعبه با تلاش متوسط نمره بالایی می‌گیرد و بالعکس و ممکن است دلایل مختلف داشته باشد. جو و فرهنگ سازمانی استخدام افراد در سیستم‌های بانکی و ناهمگن نبودن پرسنل، ورود نیروهای شهرداری به تعاونی‌های پیشین و ساختار و ذهنیت آن‌ها با افراد حوزه بانکی متفاوت است. این مشکل ایجاد می‌کند. فرهنگ بانکی قوی وجود ندارد. بخش زیادی از رضایت کارکنان تحت تاثیر امور کارکنان و منابع‌انسانی قراردارد. نکته دیگر فانکشن های مهمی در ارتباط با کارکنان وجود دارد مثل آموزش. آموزش به شدت روی عملکرد مشتری‌مدار افراد موثر است. از نکات مثبت بانک ملت ظرف ۱۲ سال دوره‌های مستمر مشتری ‌مداری برگزار شد دایم به سازمان مشتری ‌مداری تزریق می‌شود. به روسای شعب و کارکنان سطح توجه به مشتری را بالا برده ایم. دوره مشتری ‌مداری برای کارکنان ستاد انجام شد. در بانک ملت استانداردسازی رفتار کارکنان و بازاریابی خدمات را برای مدیران شعب و ستادی انجام شد تا ذهنیت ایجاد شود و بازاریابی جامع نگر یا holistic marketing درگیر این مفاهیم هستند. همه کارکنان باید تعامل مناسب با مشتری را بلد باشند. استانداردسازی رفتار کارکنان از ایده شرکت‌های هواپیمایی استفاده می‌کنند. در بسیاری موارد کارکنان می‌دانند که باید مشتری‌مدار باشند اما نمی‌دانند این یعنی چه و چه کار باید بکنند. ۲۰ تا کد رفتار و ظاهر و پوشش متعهد باشند. بحث دیگردر سازمان آموزش به مدیران و روسای شعب مدیریت کردن باید یادبگیرند چون بسیاری رفتارهای چکشی بلدند و این موضوع را به دیگران منتقل می‌کنند. مساله مدیر –مربی wall done چطوری رفتار افراد را بهبود بدهیم. یا بحث تشویق ها و غیره مجموعه عواملی که در حوزه مشتری‌مدار موثر است. یک موضوع دیگر باید بازاریابی را بفهمند چون بازاریابی یک پله بالاتر از مشتری ‌مداری است باید همه ابزارهایی را که برای تعامل لازم است درک کند۱- باید فلسفه هرکاری را بداند و ۲- ارتباط این رفتار را با موفقیت سازمان درک کند و ۳- همه مشتری ‌مداری در مدل ارتباط و لبخند و حرف خوب نیست. فرآیندها، هر شعبه و تجهیزات و … در مشتری ‌مداری موثر است. در حوزه بازاریابی باید ترکیبی از تعاملات مناسب وجود داشته باشد تا تصویر مورد نظر بانک در دل و ذهن مشتریان ایجاد شود. یکیش افراد است و دیگری شامل مسایل مهم است.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

جذب: خصوصیت بسیار مهم افراد مشتری‌مدار، برون‌گرایی است. ادم های اخلاق گرایی باید باشند و مبتنی بر هنجار ها و اخلاقیات رفتار بکند بسیار مهم است. باوری دارم در همین افراد اخلاق گرا فردی رو که اعتقادات بیشتری دارد را استخدام میکنم. اگر غرب مساله اخلاق را مطرح می‌کند این موضوع در جامعه جا افتاده‌است که جامعه ما مبتنی بر هنجارهای اخلاقی است. اما در مملکت ما هنجارهای اخلاقی جایگزین دین و هنجارهای اخلاقی نشده‌است و مدرنیته نتوانسته قانون را به جای دین حاکم کند. پس ادمهای مذهبی به احتمال زیاد اخلاق گراتر هستند. تحقیقات دانشگاهی نیز این موضوع را اثبات می‌کند. ولی ممکن است فردی مذهبی باشد اما اخلاق گرا باشد. اخلاقیات دین و مذهب و بخشی از ان که پایبندی بالایی داشته باشد. شخصیت و اخلاق بسیار مهم است. حرفه‌ای بودن و تخصصی بودن فرد هم بسیار مهم است. بدون درست راه انداختن کار مشتری امکان مشتری ‌مداری وجود ندارد. مسئولیت پذیری فرد بسیار مهم است. چه زمانی می‌توان به فرد اعتماد کرد در زمان مسئولیت پذیر بودن فرد طبیعتا. صبور بودن فرد بسیار مهم است. از لحاظ رفتاری ادم گرمی باشد.
رابطه ماندگاری زیادی وجود ندارد و مشکلات متعددی وجود دارد که نمی‌توان وارد ماجرا کرد.
در سطح فردی و سطح عملکرد گروهی دیده شود. نکته مهم که در برنامه‌های عملیاتی معمولا دیده نمی‌شود. نرخ حفظ مشتریان شعب یعنی چند درصد از مشتریان حفظ دارند. ممکن است رشد شعب ناشی از مشتری جدید باشد اما مساله حفظ مشتریان ممکن است لحاظ نشود. افزایش نقدینگی در جامعه وجود دارد و ممکن است رشد نقدینگی شعب ناشی از این موضوع باشد و نه عملکرد مثبت شعبه. پارامترهای عملیاتی و مالی در شعب باید مورد بررسی قرار گیرد. هم از لحاظ حضور مشتری و هم از لحاظ حجم مالی مشتری. در واقع نتایج مشتری ‌مداری باید سنجیده شود. چون قابل سنجش تر هست. سنجش رضایت مشتری مهم است. با چهار ۴ سوال نمی‌توان رضایت مشتری را سنجید. پرسش نامه های عریض و طویل و تحقیقات بازار اساسی لازم است. و مصاحبه‌ها در سطح شعبه. کارکنان شعبه باید تحت تاثیر عملکرد شعبه باشد. یک تیم باید کار کنند تا موضوع انجام شود. همچنین باید ارزیابی ۳۶۰ درجه رخ دهد تا مشخص شود که در یک تیم چه افرادی عملکرد مثبت داشته اند. در ارائه خدمات و موضوعات دیگر. در امور مشتریان بسیار راحت میدانیم. گپ ها وجود دارد اما نمی‌توان انرا منتقل کرد. در ارزیابی ۳۶۰ درجه هر فرد می‌تواند هم رده های خود را ارزیابی کند و کارشناسان زیر مجموعه مدیرشان را ارزیابی کنند. باید به شکلی مصادیق عینی در اختیار روسای شعب قرار بگیرد. تا براساس معیارهای مشتری ‌مداری هم ارزیابی انجام شود. رفتار مشتری‌مدارانه فرد را می‌توان با ابعاد رفتاری و … سنجید. در ارزیابی برای هر چیزی از جنبه‌های مشتری ‌مداری هم لحاظ شود.
پول حتما موثر است اما عامل بسیار موثر و انگیزاننده در بلند مدت نیست. مسلما جایی با حقوق های بالاتر می‌تواند مشتری‌مدار باشد. همین بانک حقوق های بسیار بالایی دارد اما مشتری ‌مداری خیلی اهمیت ندارد. فضای حاکم بر یک مجموعه خیلی مهم تر از پول به کارکنان است. چون معمولا افراد حتی اگر رفتارهای خوبی ندارند. بهانه های خوبی بلدند. حقوق خوب هم دارند. پاداش معمولا تاثیرگذارتر است اینکه ادمها شناسایی شوند و رفتار بهتری با آن‌ها انجام شود . معمولا موثر تر است. بهرحال می‌تواند یکی از ابزارها باشد.
جو مشتری‌مدار، جو مشتری داری سازمانی. ربطی به‌استراتژی‌ها و سخنرانی‌های مدیران ارشد ندارد. رفتار ریاکارانه مدیریتی نیست. در عمل از طریق فرهنگ سازمان، مدل service quality . ویژگی‌های محیط خدماتی، تسهیلات کاری است. امکاناتی که در اختیار کارکنان است. مثال بهترین مدیر امور مشتریان را نیز بدون میز و سیستم و … را ایجاد کند. سیستم‌های پرداخت و تشویق و تنبیه و ارزیابی عملکرد و … همگی موثر است در ایجاد جو مشتری‌مدار. اگر در ارزیابی عملکرد تاکید شود بر ارائه خدمت و مشتری‌مدار بر ایجاد جو غالب سازمان بسیار مهم است. تعهد عملی نسبت به اخلاق مهم است. متاسفانه ذهنیت افراد را تغییر می‌دهد.
نتایج مشتری‌مدار: این سیستم‌ها و فرآیندهای منابع‌انسانی تاثیر قابل توجهی دارد تا سازمان به سمت بازاریابی جامع حرکت کند. بحث مشتری ‌مداری مهم‌ترین نتایج ان حفظ مشتریان سابق و حفظ مشتریان فعلی از طریق رضایت مشتریان پیشین، تبلیغات دهان به دهان و … هدف غایی موفقیت سازمان است. سازمان مشتری‌مدار به دنبال رفع نیاز مشتریانش می‌باشد . سازمان مشتری‌مدار معمولا سهم خود را از کیف پول مشتری افزایش می‌دهد. در مساله ارزیابی‌های کاپلن- نورتون نیز در سلسله مراتب، بحث های مربوط به بازار و رضایت مشتری در ادامه منجر به موفقیت های مالی می‌شود.
پارامترهای تعدیل گر در این فرایند. محیط شامل اجتماع و اقتصاد و … است. گاهی اوقات وقتی یک نکته کلیدی در یک جامعه کاملا جاافتاده‌است در سخت ترین شرایط هم تغییری نمی‌کند اما در فرهنگ های مختلف متفاوت است. عوامل فرهنگی حتما بسیار مهم است. تحت تاثیر عوامل اقتصادی است مانند بد اخلاقی‌ها و نفهمیدن تعاملات فیمابین . چون بحث انسانی در مشتری ‌مداری موثر است کاملا می‌تواند در مشتری‌مدار موثر باشد. فضای حاکم بر اجتماع، جو عمومی و همدلی حاکم در جامعه و پاسخ دهی به افراد، شرایط اعتقادی جامعه، دغدغه های ادمها بسیار موثر است.
دغدغه: همه یک بانک منابع‌انسانی نیست. صحبت ما از مشتری ‌مداری یعنی پاسخ خوب به مشتری که در آموزش پرسنل لحاظ می‌شود نامش مشتری ‌مداری است اما واقعا مشتری ‌مداری باید در همه فانکشن ها درست عمل کنند تا نیازهای مشتری به درستی پاسخ داده شود. پس بخش اصلی بانکداری و سیستم‌های پشتیبان بسیار مهم است. یا پشتیبانی و تدارکات و غیره مشکل دارد. اگر محصول خاصی وجود نداشته باشد که نیازهای مشتری را برطرف کند دوباره مشتری ‌مداری محقق نمی‌شود. روابط عمومی و تبلیغات نیز می‌تواند موثر باشد. فرایند های ارائه خدمات ناکارآمد و یا پیچیده‌است که منجر به مشتری ‌مداری نمی‌شود.
۴-دکتر مرجان فرجیان: دکترای منابع‌انسانی، معاون اداره کل منابع‌انسانی بانک ملت
رابطه کاملا مستقیمی میان نحوه ارتباط و تعامل میان مدیران و نیروی‌انسانی و ارتباط آن‌ها با مشتریان وجود دارد. تعداد افراد درشبکه شعب بسیار بالاست. ۱۷۰۰۰ نفر پرسنل شعب از ۲۳۰۰۰ نفر پرسنل بانک ملت.این ۱۷۰۰۰ نفر از اقدامات منابع‌انسانی تاثیرپذیرند. در حالت ساده تغییر در پاداش یا در بحث های ارزیابی سریع با واکنش همراه‌است. تکتک اقدامات منابع‌انسانی روی پرسنل شعب تاثیرگذار است و چون در ارتباط مستقیم با مشتری هستند. همه فانکشن های منابع‌انسانی می‌تواند بر فرد داخل شعبه موثر باشد. علیرغم تلاش افراد برای پنهان نمودن استرس و … ناچار از مسایل پرسنلی اثر میپذیرد. باید دنبال مرکز ارتباط برای برقراری سریع ارتباط میان پرسنل شعب و افراد منابع‌انسانی باشیم. مانند تکنولوژی که مردم در اختیار دارند. باید مانند مشتری دیده شوند و دغدغه های آن‌ها را کاهش بدهیم.
هر کارمند بدلیلی وارد بانک شده. در یک شعبه سطحی از نیازها وجود دارد و در همان شعبه نیز می‌تواند سطوح مختلف نیاز وجود داشته باشد. در برخی موارد ادراک کارمند نسبت به بی عدالتی در انتصابات و … از جایی به بعد کاملا بی خیال می‌شود و گاهی اوقات تصور درستی نیز نسبت به عملکرد وجود ندارد. باید سعی کنیم. ماژول ها را کاملا پیاده سازی کنیم. مثلا در ارزیابی عملکرد و یا در انتصابات. باید مدیران جوان در برابر افراد با تجربه مورد توجه قرار بگیرند. تا سیاست‌ها و استراتژی‌های شرکت نیز مورد توجه باشند. چون هدف سوداوری است. کارکنان هر کدام خودش را مستحق بدانند. چون مرکز ارزیابی وجود نداشته تا قابلیت‌های افراد را اثبات کند. معمولا در منظر رضایت شغلی نارضایتی ناشی از انتصابات وجود دارد. باید زیر سیستم‌ها را راه اندازی کنیم مثلا جانشین پروری و انتخاب درست از بین کاندیداهای صورت بگیرد. و نگرش و استنباط کارکنان در مورد بانک منصفانه تر باشد. قضاوت و ادراک ما باعث ایجاد نگرش و ادراک نسبت به دیگران می‌شود. اگر ما باورها و نگرش های پرسنل را تا حد زیادی درست کنیم. اگر هر فرد بدون دغدغه مطمین باشد فرد مناسب برای هر سمت انتخاب می‌شود. همچنین به لحاظ سرمایه اجتماعی معمولا به افرادی که در بالا تصمیم می‌گیرند اعتماد وجود ندارد. موقع پول دادن همه شادند و خدمات دهی بالاست بعد دوباره کافی است که انتصابی انجام شود. اگر واقعا اشتباه باشد انتصاب نیز. همان اشتباه موجب نارضایتی و عدم تمرکز افراد بر شغل خودشان می‌شود
همه فانکشن های منابع‌انسانی با مشتری ‌مداری مرتبط است. چون خودشون هم باهم ارتباط دارد. در مورد ادم های مختلف میزان انگیزش و نیازها متفاوت است. مشوق های مادی و غیر مادی و حتی در شعب سطوح مختلف نیازها افراد با هم متفاوتند. سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد برای همه افراد مهم است و ادراک آن‌ها نسبت به عدالت مهم است. انصاف مهم تر از مقدار است. یعنی تئوری برابری برایشان مهم است. یکی دیگر از فانکشن ها مسیر پیشرفت شغلی و انتصاب ها است. در مقایسه بانک‌های مختلف قرارداد رسمی باعث ایجاد امنیت شغلی کاذبی می‌شود که سرویس دهی و خدمات رسانی را باید تحت تاثیر قراردهد. برخی زمآن‌ها فرد برایش مسایل مالی مهم نیست و چون نمی توان شغل فرد را به خطر انداخت. در سطوح مختلف افراد باید تحت تاثیر رفتار خود نسبت به مشتریان داشته باشد. سهام‌دار بودن افراد نیز خیلی نتوانسته انگیزه افراد برای بهبود را بالا ببرد. کارمند ناکارا را نمی توان بیرون کرد. علت عمده بانک‌های دیگر قراردادی بودن پرسنل است. کلا قراردادی‌ها بسیار بهتر از رسمی‌ها هستند.
آموزش هزینه جذب غلط است. اگر افراد با ویژگی‌های خوب و با مدل قراردادی درست استخدام شوند. تمدید قرارداد و حقوق تحت تاثیر عملکرد باشد. باید از ابزار قرارداد استفاده شود. ما به عنوان سازمان مشتری‌مدار باید از ابتدا افرادی را جذب کنم که شارپ و خوشرو و منطبق با شایستگی‌ها استخدام کنیم. باید بر اساس الگوی شایستگی‌های بانک افراد استخدام شوند. همچنین شبکه سازی فرد بیشتر باشد. فرد باید برونگرا باشد و بتواند ارتباط برقرار کند. نحوه مدیریت مسایل و مشتریان و خلاقیت مهم است. خلاقیت فرد باعث می‌شود که فرد انتخاب درستی داشته باشند. در مرکز ارزیابی ده ارزیابی مراکز مختلف مپنا و شرکت نفت و …سایپا امدند. سوالات درمورد نظم و ساخت یافته باشد. سرعت و دقت عمل فرد. حافظه فرد و دقت فرد مهم است
ماندگاری حتما بر مشتری ‌مداری موثر است اما سیاست‌های امنیتی بانک با سیستم بانکداری جامع متناقض است. ارتباط فرد از طریق RM انجام شود. ارتباط مناسب با فرد برقرار می‌شود و دنبال رییس شعبه حرکت می‌کنند و به نظر می‌رسد ادمها به افراد متصل می‌شود. بخاطر مسایل مختلف رویکرد تغییر کرده ولی الان باید مشتری‌مدار بشویم و چسبیدن به مشتری مهم شده‌است . و دسته‌بندی مشتریان مهم است.
ارزیابی عملکرد. در ارزیابی عملکرد در حال حاضر تقریبا یک ارزیابی ۳۶۰ درجه وجود دارد. پنل رضایت سنجی مشتریان در شعب بانک قرار گرفته‌است در مورد سهولت خدمات و صمیمت و … امتیاز هست.چک های مستقیم هم وجود دارد. چون هر شعبه هدف دارد پس لزومااین کار را انجام می‌دهند.
پرداخت
فضای مشتری ‌مداری از طریق منابع‌انسانی اکثرا از طریق مدیران صف انجام می‌شود چون آن‌ها در ارتباط با پرسنل هستند و ان مدیر خودش مدیر منابع‌انسانی باشد. باید آموزش مدیر شعبه در راس قرار بگیرد. ارتباط با مدیر شعبه و بها دادن به خواسته‌ها و همدلی بسیار مهم است. گمان می‌کنند که با دستور می‌توان اهداف را محقق کرد. دیده شدن افراد مهم است. الان دوره‌های آموزشی برای مدیر شعب وجود دارد و در مرکز ارزیابی فرد هوش عاطفی بالایی داشته باشد. درک متقابل خیلی مهم است. بخصوص در سطوح بالا خیلی مهم است. شناسایی پرسنل و مدیران صف در این رابطه بسیار مهم است. نظارت و سیاست گذاری بسیار مهم است و مدیران صف داخل شعب خودشان حلقه اتصال منابع‌انسانی هستند.
نتایج تاثیرگذار در سودآوری. رییس شعبه می‌توانست افراد نامتناسب را همراه کند. نقاط قوت افراد را شناسایی می‌کند. انعطاف پذیری رییس شعبه بسیار مهم است. مدیر باید نتیجه گرا باشد و بتواند قابلیت‌های ویژه افراد را نیز بسنجد. مهم این است که درست بتواند از مهره ها وجود داشته باشد. خود رییس شعبه باید انعطاف پذیری بالایی باشد.
روحیه خدمت‌محوری و خواستن انجام کار درست بسیار مهم است. درست انجام دادن کاری که به ما سپرده شده و تکتک کارهای خود را انجام دهیم. متاسفانه فرهنگ طفره رفتن اجتماعی و تنبلی بالاست. چون خود کنترل نیستیم. به دین هم ربطی ندارد. فرهنگ ما متعهد به انجام وظایف نیست. انگیزه خدمت رسانی و دوست داشتن خدمت رسانی که در درون برخی افراد هست. برخی افراد درونی علاقه به این کار دارند. برخی اقدامات و رفتارها و غیر موثر است. هرکدام از ما بابت حقوق و نسبت به وظایف باید عمل کنیم. آیین های رفتاری ایجاد شده‌است تا صحبت کردن با مشتری و لبخند زدن به مشتری و … را آموزش دهد. در ارزیابی هم لحاظ می‌شود. ۱۰ تا سوال به این موضوع اختصاص داشته. اون ادم باید متعهدتر به کار باشد و پول و پاداش و .. مهم نیست. چون اسم فرد بانک دار شده باید یه سری اصول را رعایت کند. از نمره عملکرد مدیر باید کم بشود. وقتی نمره مناسب می‌دهد. ارزیابی زیر دست از مافوق ایجاد شده‌است . رفتار مدیران شعب نیز بررسی می‌شود. کافی است یک رییس شارپ و انگیزه بخش داشته باشد. مرکز ارزیابی و آموزش و جذب درست.
مخاطره امیز ترین و مداخله‌گر در رابطه بحث فرهنگ بسیار مهم است. می‌توان روی فرهنگ سازمانی و ارزش ها پافشاری کرد. دایما ارزش ها را یاداوری میکنیم و در همه کلام و رفتار مدیر و انتخاب افراد خوب رعایت شود. باید ارزش ها رو نهادینه کنیم. از ابتدا باید جذب مناسبی داشته باشیم. حضور از بخش دولتی به بخش خصوصی و نیاز به رقابت و افزایش سود اوری نیازهایی دارد که باید لحاظ شود. جذب حرفه‌ای نیروها دغدغه های بعدی را حذف می‌کند.
۵-دکتر رایج، دکترای منابع‌انسانی، مشاور منابع‌انسانی بانک ملت
کل نگر نیستم، پراکتیس بیس نگاه میکنم. مجموعه فانکشن های منابع‌انسانی را بررسی کنیم. در صنعت بانکداری و در دید تیوریک. کلا واحد منابع‌انسانی در بانک‌ها یک واحد دورافتاده‌است. کل طراحی فروش و ارتباط با مشتری و … در ارتباط باواحد منابع‌انسانی در ارتباط نیستند. هر کدام از طرح هایی که در بانک میگذارند ممکن است یک سری زیرساخت و یا آموزش و غیره لازم داشته باشد. بررسی عملکرد لازم است و …اصلا منابع‌انسانی را درگیر نمی‌کنند. اولا لازم است منابع‌انسانی درگیر مسایل اساسی سازمان باشد. بعنوان مثال در یک طرح جدید یک ابلاغیه میزنند به واحد منابع‌انسانی که فقط پاداش پرداخت شود. این واریز را انجام بده. هنوز یک واحد اجرایی است و کاملا روزمره‌است. در عمل واقعا منابع‌انسانی را درگیر تصمیم‌گیری نمی کنند چون منابع‌انسانی واقعا همکار تجاری نیست. برای داشتن منابع‌انسانی مشتری‌مدار باید حتما منابع‌انسانی یک بیزنس پارتنر باشد . مثلا در حوزه جذب منابع‌انسانی باید چالش داشته باشد. یعنی حتما قبل از مشتری ‌مداری زیر ساخت هایش را نیز اماده کند. فضای فیزیکی و غیره نیز به منابع‌انسانی مرتبط باشد. یک بیزنس پارتنر باید در تمام واحدها بتواند وظیفه منابع‌انسانی خودش را اجرا کند. و کاملا اکتیو باشد. ایده ال منابع‌انسانی این است. و باید منابع‌انسانی را درجایگاه تغییر استراتژی، اظهار نظر در عملکرد واحد مالی، و همه واحد های دیگر قرار بگیرد. چون منابع‌انسانی خودش یک سازمان است. که بسیار مورد توجه نیروها قرار دارد. همه پرسنل به منابع‌انسانی توجه دارند و باید اهمیت ان را توجیه کرد. اولین گام ایجاد و جاافتادن قوت و اهمیت منابع‌انسانی است.
ارتباط همه فانکشن ها وجود دارد. آموزش حتما خیلی مهم است و می‌تواند همه چیز را تغییر دهد. حتی شاید لازم باشد تعریف ما از جذب و … تغییر کند. اگر فرضا یک فرد جذب شود و بسیار خوب هم نباشد اما در جو و فضای مناسب می‌تواند تغییر کند. حتی در زمینه پرداخت هم حتما ارزیابی باید به پرداخت مرتبط باشد. اما اگر ارزیابی به پاداش مرتبط مرتبط شود حتما توجه افراد بیشتر می‌شود. ممکن است جذب صحیح نیز منجر به نتیجه نهایی بشود. هر کدام از این فانکشن ها و … می‌تواند موثر بوده و اثر خود را بگذارد. کدام نقش مهم تری دارد نمی توان قضاوت کرد. در مورد پاداش و … همیشه نارضایتی وجود دارد. باید استراتژی مشتری‌مدار را از قبل تعریف کنیم. این موضوع که نیاز مشتری را کشف کنیم و به نیاز پاسخ بدهیم و ارتباط مناسبی را با او برقرار کنیم و .. در اینصورت می‌توان از ابتدا در جذب دقت کرد و می‌شود افرادی را که توانایی این رفتار را دارند جذب کرد. کسی را که تجربه را داشته باشد. روابط عمومی خوبی برای برقراری ارتباط داشته باشد. برونگرا باشد.
آموزش: برون‌گرایی را باید آموزش داد. شاید زمان طولانی رخ دهد. اما با آموزش می‌توان بسیاری از مشخصات حتی شخصیتی افراد را نیز تغییر داد. آموزش را باید درست انجام داد باید سایر پارامترهای اطراف آموزش و شرایط زندگی و پاداش و جبران خدمت نیز کاملا وجود د اشته باشد تا اثربخش شود. مشتری ‌مداری، ارتباطات، رفتار مصرف کننده، شناسایی نیاز؛ ایجاد نیاز در مشتری نحوه فروش و مذاکره و … در ارتباطات بازاریابی حفظ شود. اطلاع رسانی برنامه‌استراتژیک به همه افراد لازمه اول همه کارهاست. با چه شرایطی باید مذاکره کند و یا نه. درخواست‌ها را بررسی کند . یا غیره..
ماندگاری، روسای شعب معمولا مشتریان را با خود میبرند. خیلی سخت است که بانک را عوض کنید. وقتی روابط شخصی یک فرد با افراد مهم می‌شود معمولا همراه ان فرد جابجا می‌شوند. بعضی وقت ها باید خیلی حواسمان به کارمندان باشد. فضای ما انقدر رقابتی نیست و بیشتر روابط بین‌فردی است تا بین مشتری و بانک. گاهی اوقات دریافت های پرسنل بانک نیز تابع این نوع ارتباطات غیر رسمی قرار می‌گیرد. الان واحد بانکداری شرکتی وجود دارد که با شرکت‌های با منابع مالی بالا وصل شده به یک RM(relationship manager) متصل شده اند. عمدا هم بسیار با تجربه هستند و یک دستیار دارند که این کار را یاد بگیرند.
ارزیابی عملکرد مشتری طبعا و مقاصد مالی باید لحاظ شود. باید یک شعبه سودده باشد.درآمد عملیاتی و … باید لحاظ شود. الان فرد پشت باجه و روسای بالادست و غیره همدیگر را ارزیابی می‌کنند. عملکرد از سایر حوزه ها نیز بررسی می‌شود. سرعت دقت و امنیت هم باید بررسی کند. و سند زدن افراد نیز از لحاط سیستمی و واریز و انتقال و … در سیستم منابع‌انسانی وجود دارد. موارد سودآوری و .. نیز لحاظ می‌شود.
پرداخت: الان جبران خدمات و پرداخت مبتنی بر عملکرد کلا مبتنی بر نتیجه‌است. ایا نتیجه مبتنی بر مشتری ‌مداری و … نیست مگر الان پرداخت را به رفتار وصل کنیم. بعضی به نتیجه نگاه می‌کنند. شاید با وجود سود مشتری ناراضی بوده‌است. بعضی پرداخت‌ها مانند Goal sharing و یا gain sharing

لم ۴٫ برای بسته، فرض می­ شود که هر یک از آن­ها حداقل توسط یک گیرنده به درستی دریافت نشده­اند و احتمال اینکه () به درستی بسته را از میان بسته دریافت نکرده باشد، توسط رابطه زیر بدست می ­آید:

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

اثبات: توسط رابطه زیر تخمین زده می­ شود:
از میان بسته احتمال اینکه به ترتیب بسته را دریافت نکنند، عبارت است از:
برای بسته، احتمال اینکه هر بسته حداقل توسط یک گیرنده به درستی دریافت نشود، توسط رابطه زیر بدست می ­آید
حال به تخمین می­پردازیم. به وضوح تعداد کل حالات از بسته­های از دست­رفته که در رابطه صدق می­ کنند برابر است با (تمام این حالات با احتمال یکسان رخ می­­دهند.) کار را با محاسبه از حالاتی که در صدق کنند و هر بسته توسط یک یا بیشتر از یک گیرنده از دست­رفته (یعنی )، ادامه می­دهیم.
جایی­که به مجموعه ­ای از حالاتی که در صدق می­ کند، دلالت دارد و بسته توسط تمام گیرنده­ها دریافت شده است. داریم:
آن­گاه داریم
در نهایت با جایگذاری معادلات (۱۰) و (۱۱) و (۱۴) در (۹) نتیجه حاصل می­ شود. □
حال با جایگذاری معادلات (۸) و (۷) در (۶) و جایگذاری (۶) در (۵) ، داریم :
جاییکه
در قضیه زیر تخمینی برای ارائه می­گردد.
قضیه ۵٫ پهنای باند انتقال از طرح استاتیک ارائه شده با گیرنده و اندازه بافر بسته از دست رفته ، عبارت است از:

جایی­که توسط معادله (۱۶) داده شده است و
اثبات : با ترکیب معادلات (۲) و (۳) و (۴) و (۱۵) نتیجه به راحتی حاصل می­ شود.□
۳-۳-۱-۲- تاخیر انتقال مجدد
تاخیر انتقال مجدد را هنگامی که از طرح استفاده می­کنیم با نشان می­دهیم. به آسانی می­توان نشان داد که هر چه اندازه بافر بسته­های از دست­رفته بزرگتر باشد، تاخیر انتقال مجدد () نیز بزرگتر است. به منظور از کد خارج کردن بسته­های کد­گذاری شده، هر گیرنده به منظور سریع­ترین شیوه از کد خارج کردن روش حذف گاوسی را بعد از دریافت بسته تغییر یافته بکار می­برد.
از آن­جایی که انتخاب­های متفاوت از بسته­های تغییر یافته برای انتقال، منجر به دریافت نتایج متفاوتی از روش حذفی گاوس در گیرنده­ها می­ شود. (یعنی تاخیر متفاوت بسته)، از این رو تحلیل دقیق تاخیر انتقال مجدد بسیار مشکل می­باشد. در این جا کران بالایی را برای تاخیر انتقال مجدد در قضیه زیر مورد بررسی قرار می­دهیم.
قضیه ۶٫ تاخیر انتقال مجدد از طرح استاتیک مورد بحث دارای کران بالای زیر است :
جایی­که در معادلات (۱۶) و (۱۸) نشان داده شده اند. و علامت نشانگر باقیمانده صحیح^[۹۶] است.
اثبات: تاخیر کلی انتقال­های مجدد از یک دوره از بسته­ها تنها از بسته­های از دست­رفته ناشی می­ شود که شامل زمان انتظار در فاز انتقال^[۹۷] و زمان انتظار در فاز انتقال مجدد^[۹۸] می­ شود. بسته انتقال یافته را به ترتیب با نشان می­دهیم. اگر از دست­ رود، زمان انتظار برایدر فاز انتقال است، بنابراین توسط رابطه زیر داده می­ شود.
جایی­که مجموعه ­ای از بسته­های از دست­رفته، از یک دوره از بسته­هاست و تعداد بسته­های انتقال یافته در فاز انتقال مجدد است تا هنگامی که توسط تمام گیرنده­ها دریافت شود. آن­گاه داریم:
در معادله (۲۱) توسط رابطه زیر بدست می ­آید
در اولین تساوی فوق، میانگین زمان انتظار در فاز انتقال را با توجه به میانگین شرطی زمان انتظار در فاز انتقال تحت تعداد متفاوت از بسته­های از دست­رفته محاسبه کردیم. به آسانی می­توان دریافت که هنگامی که تعداد بسته­های از دست­رفته باشد، میانگین زمان انتظار در فاز انتقال است. در (۲۱) توسط رابطه زیر بدست می ­آید
در طول انتقال مجدد مجموعه از بسته­های از دست­رفته در بدترین حالت، هر گیرنده ، بسته مجددا انتقال یافته را دقیقا بعد از امین انتقال مجدد دریافت کرده است و هر یک از بسته از دست­رفته را دقیقا هنگامی که بسته مجددا انتقال یافته را دریافت کرد، احیا می­ کند. بنابراین تاخیر کلی مورد انتظار از بسته­های از دست­رفته از امین مجموعه کمتر از است. بنابراین
در نهایت باترکیب معادلات (۲۱) تا (۲۴) نتیجه حاصل می­ شود. □
۳-۳-۲- تحلیل طرح
در این جا پهنای باند انتقال و تاخیر انتقال مجدد را در طرح تخمین می­زنیم.
۳-۳-۲-۱- پهنای باند انتقال
پهنای باند انتقال را هنگامی که از طرح استفاده می­کنیم با نشان می­دهیم. تاثیر انتقال از طرح پویای مورد بحث قرار گرفته، توسط قضیه زیر داده می­ شود.
قضیه ۷٫ پهنای باند انتقال از طرح پویا با گیرنده و اندازه بافر بسته از دست رفته به این صورت است:
جایی­که .
اثبات: فرض کنید متغیر تصادفی باشد که نشانگر تعداد انتقال­ها برای گیرنده است که با موفقیت بسته را دریافت کند. به وضوح . بنابراین تعداد کل انتقال­ها برای تضمین این­که تمام گیرنده­ها با موفقیت بسته را دریافت کرده باشند به صورت زیر است :
میانگین تعداد انتقال­­های مورد نیاز برای این که یک بسته را بتوان به صورت موفقیت آمیزی به تمام گیرنده­ها فرستاد توسط رابطه زیر داده می­ شود :
در معادله بالا توسط رابطه زیر داده می­ شود.
در نهایت با جایگذاری رابطه (۲۷) در (۲۶)، نتیجه حاصل می­ شود.□
۳-۳-۲- ۲- تاخیر انتقال مجدد
هنگامی که از طرح استفاده می­کنیم تاخیر انتقال مجدد را با نشان می­دهیم. قضیه زیر تاخیر طرح پویای مورد بحث را نشان می­دهد.
قضیه ۸٫ تاخیر انتقال مجدد از طرح پویای بحث شده دارای کران بالایی به این صورت است :
جایی­که به ترتیب توسط روابط (۱۶) و (۱۸) داده شده ­اند.
اثبات : مشابه طرح استاتیک بحث شده تاخیر انتقال مجدد طرح پویا این­گونه بدست می ­آید.
در معادله بالا توسط معادله (۲۲) داده می­ شود و داریم
با ترکیب معادلات (۱۵) و (۲۹) و (۳۰) نتیجه حاصل می­ شود.□
۳-۴- نتایج عددی

مرحله هفتم: نتیجه گیری و ارائه پیشنهادات

نمودار ۱-۱) مدل فرایند پژوهش
فصل دوم
ادبیات و پیشینه تحقیق
بخش اول: مدیریت استعداد
۲-۱-۱) مقدمه
سازمانهای امروزی، پیوسته با توسعه های اجتماعی مانند جهانی شدن، توسعه های تکنولوژیکی و افزایش رقابت جهانی ، مواجه می باشند. شرکت ها باید بتوانند نوآوری تکنولوژیکی را پیش بینی نموده و با شرکت های دیگر در سراسر جهان ، رقابت نمایند. علاوه بر این تکامل های اقتصادی، تغییرات جمعیتی نیز بر شرکت ها، فشار وارد می آورد. جامعه امروز ، به بررسی رشد سنی سریع جمعیت فعال می پردازد، در حالیکه افراد جوان کمتری وارد بازار کار می شوند . بعلاوه ، کارکنان نسل معروف به «رونق کوچک» بتدریج در حال بازنشسته شدن می باشند. این سیر تکاملی نه تنها باعث کمبود کارکنان می شود بلکه خطر از دست دادن دانش و تجربه را به همراه دارد که شرکت ها باید پاسخ مناسب برای آن پیدا کنند. مساله از دست دادن دانش و تجربه، اهمیت حفظ و ابقای افراد با استعداد را افزایش می دهد (گاورتز و همکاران^[۱۸]، ۲۰۱۱: ۳۵).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

دراوایل سال ۱۹۹۷ مکنزی و شرکاء واژه جنگ برای استعداد را برای توصیف چالشهایی که کارفرمایان با آن مواجه اند تا کاندیدایی با مهارت بالا را پیدا کنند مطرح نمودند.آنها اعتقاد داشتند که مدیران کمی این آمادگی را دارند تا نقش رهبری را در سازمان ها ایفا نمایند. بنابراین شرکتهای سراسر جهان برای دستیابی به استعدادها، خود را درگیر رقابت با دیگران می یابند. از این روکسب وکارها باید توانایی شناخت افراد با استعداد، ارائه آموزش لازم به آنها و حفظ و نگهداری کارکنان با ارزش برای بلند مدت را داشته باشند. مدیریت استعداد دارای مزایای اقتصادی فراوانی است. این مزایای اقتصادی هم در سطوح شرکت ها و هم انفرادی اثبات شده است(حاجی کریمی و حسینی،۱۳۸۹: ۵۲).
۲-۱-۲) جذب کارکنان
سازمانها دریافته اند که اگر بتوانند افراد با استعداد را جذب و استخدام نمایند، می توانند از داشتن این مزیت رقابتی سود ببرند. در حقیقت امروزه سازمانها از طریق داشتن سرمایه انسانی با استعداد با هم رقابت می نمایند. توان آنها در جذب نیروی مستعد، بدلیل “جنگ بر سر استعدادها” بسیار حیاتی است زیرا سازمانها همواره در صدد بدام انداختن بهترین و باهوشترین پرسنل سایر سازمانها هستند (رُدریگیوز و هادسون- مارتین^[۱۹]، ۲۰۰۸: ۲).
یکی از مباحث کلیدی در جذب کارکنان که خود می تواند شرایط مناسب تری برای حفظ آنها فراهم سازد، تناسب بین سازمان و فرد است. در این دیدگاه استدلال بر این است که سازگاری بین فرد و سازمان می تواند منجر به افزایش جذب شود. طبق تئوری جذب- انتخاب- کناره گیری اشنایدر^[۲۰] (۱۹۸۷)، سازمانهای مختلف افراد متفاوتی را جذب، انتخاب و حفظ می کنند. اطلاعاتی که از طریق این مطالعات حاصل می شود برای برنامه های گزینشی کارفرمایان در آینده مفید است. بنابراین دانستن اینکه کدام ویژگیهای سازمانی با برنامه های استخدام گروه های متقاضی خاص مطابقت دارد، می تواند به منظور ارتقاء ویژگیهای شرکت برای مطابقت با گروه های مورد نیاز استفاده شود (سیمولا^[۲۱]، ۲۰۱۰: ۶۸). از آنجا که دانش دائماً در حال به روز شدن است پس بهتر است شخصی را استخدام کنیم که ظرفیت مناسبی را برای یادگیری سریع از خود نشان دهد، تا اینکه فردی باشد که فقط مهارتهای مورد نیاز کارهای جاری سازمان را دارا باشد اما ظرفیت پایینی برای یادگیری در آینده از خود نشان دهد. متاسفانه بسیاری از کسانیکه مسئول جذب و استخدام هستند در مورد چگونگی سازگاری سازمان با افراد مستعد نگرانند. بارها اتفاق می افتد که بهترین فرد برای یک شغل انتخاب نمی شود و به جای آن فردی که کمتر مستعد است ولی سازمان را با مشکلات کمتری مواجه می سازد انتخاب می شود. حتی اگر این افراد اثرات مفید کمتری داشته باشند، باز هم ترجیح داده می شوند. استعداد به عنوان یک تهدید برای افرادی که خود را کمتر مستعد می دانند تلقی می شود( کارت رایت، ۱۳۸۷).
۲-۱-۳) حفظ کارکنان
تعامل های اقتصادی و جمعیتی ،‌ سازمان ها را بر آن داشته تا توجه رو به رشدی بر حفظ کارکنان با استعداد داشته باشند . این فرایند ، به عنوان فرایند حفظ (ابقا) معروف است و برای شرکت ، بسیار حائز اهمیت است. فرانک و همکاران (۲۰۰۴) ،‌ حفظ را به صورت تلاش توسط کارفرما برای حفظ کارکنان مطلوب ، جهت نیل به اهداف سازمان ، تعریف کرده اند . هدف شرکت ها در عصر «جنگ استعدادها»،‌ کاهش جابجایی به نفع حفظ و ابقای کارکنان با استعداد می باشد (گاورتز^[۲۲]، ۲۰۱۰: ۳۷).
تحقیقات نشان داده اند که یکی از مهمترین دلایلی که کارکنان سازمانشان را ترک می کنند این است که احساس می کنند مسیر پیشرفتشان مسدود شده است. اگر کارکنان حس کنند که نمی توانند یادگیری و رشد داشته باشند، قدرت خود برای رقابت با همکاران بر سر فرصتهای موجود برای ترقی و پیشرفت کاری را از دست می دهند. زمانیکه پرسنل با استعداد ببینند که در سازمان موجود فضای رشد بیشتر برای آنها مهیا نیست،
به دنبال فرصتهای شغلی جدید در خارج از سازمان می گردند. یکی از راه های حل این مشکل این است که رهبران سازمان از طریق برنامه های آموزشی، همچنین برنامه های گردش شغلی، فرصتهای پیشرفت را برای حفظ کارکنان تراز اول خود فراهم سازند. برنامه های آموزشی برای کارکنان با استعداد از چند جهت ارزشمند است. اول اینکه عملکرد شغلی آنها را بالا می برد، دوم اینکه فرصت های رشد شغلی برای آنها فراهم می سازد و از طرفی، به آنها اجازه می دهد که درآمد بیشتری کسب کنند (رُدریگیوز و هادسون- مارتین^[۲۳]، ۲۰۰۸: ۲).
یکی از اساسی ترین نگرانیهای کارفرمایان برای سرمایه گذاری در برنامه های آموزشی و رشد کارکنان این است که این کارکنان سازمان خود را ترک کرده و سرمایه های دانش، استعداد و آموزشهای خود را به سایر سازمانها ببرند. تحقیقی که توسط وارتن^[۲۴] در این زمینه صورت گرفته نشان می دهد که در عین انکه شرکتها نگران از دست دادن پرسنل با استعداد خود هستند، در صورت انجام فعالیتهای آموزشی و پیشبردی، کارکنان تمایل بیشتری به ماندن در شرکت دارند. در حالیکه تعدادی از مدیران اجرایی نگران هستند که اگر بر پیشرفت پرسنل با استعداد خود سرمایه گذاری کنند، آنها را از دست می دهند، بیشتر تحقیقات و تجربه ها عکس آنرا نشان می دهد.کارکنان برای فرصتهای یادگیری خود ارزش قائل هستند و از این طریق شانس استفاده از توانایی های جدید خود را می یابند.
انتقادهای وارد شده به برنامه های یادگیری و توسعه با شکست مواجه شدند. اساساً انتقاد از برنامه های یادگیری از این دیدگاه ناشی می شود که اگر شرکتها در رشد کارکنانشان سرمایه گذاری نکنند، امید بیشتری به ماندن آنها خواهد بود. روشن شد که چنین منطقی راه حل بلند مدت پایدار نیست زیرا استعدادهای بالقوه کارکنان پرورش نیافته و از طرفی سازمان نیز نمی تواند از آن بهره جسته و به مزیت رقابتی دست یابد (رُدریگیوز و هادسون- مارتین^[۲۵]، ۲۰۰۸: ۳).
۲-۱-۴) عوامل موثر در حفظ و نگهداری کارکنان
۱) پاداش: پاداش رابطه قوی و قابل توجهی با حفظ کارکنان دارد. مسلماً بیشتر کارکنان وقتی در رابطه با مسائلی مثل حقوق و مزایا، ارزیابی عملکرد، ارتقا و اختیار با تساوی حقوق داخلی ( در مقایسه با سایر کارکنان بخشهای مشابه یا سازمانهای مشابه) وخارجی ( در مقایسه با کارکنانی که شغلهای مشابه آنها در سایر سازمانها بر عهده دارند) مواجه شوند، تمایل کمتری به ترک کارفرمای فعلی نشان می دهند (نقوی و بشیر^[۲۶]، ۲۰۱۰: ۲).
به دلیل تعهد بالای کارکنان فنی به گروهشان، پرداخت بر مبنای عملکرد گروه، ممکن است منجر به افزایش تعهد به سازمان شود. پی برده شده که کسب درآمد زیاد با اهمیت نیست اگرچه قطعاً بر ادامه تعهد تاثیر می گذارد. اگر حقوق کارکنان همچنان رقابت آمیز باشد، آنها وفادار می مانند.
تحقیقات زیادی وجود دارند که نشان می دهند سازمانها برای کسب وفاداری و تعهد کارکنان، نباید فقط متکی به پاداش و مزایا باشند بلکه باید به دنبال راههایی برای جلب رضایت و حفظ کارکنان باشند.
روشن است که تمرکز بر مجموعه پرداخت رقابت آمیز، برای جذب و حفظ کادر با استعداد و انگیزه شغلی موثر بوده و منجر به کاهش جابجایی کارکنان می شود.
۲) آموزش و توسعه: برنامه های رشد و توسعه کارکنان نقش قابل توجهی در رضایت شغلی کارکنان ایفا می کند که این مساله می تواند منجر به حفظ کارکنان شود. آموزش اغلب به عنوان یک مزیت محسوب می شود و نوعی سرمایه گذاری اساسی در سرمایه فکری سازمان است.
برنامه آموزشی مناسب از سوی مدیران و سرپرستان، مستلزم تشخیص منحنی شغلی هریک از افراد به همراه آموزش است که نشان می دهد چگونه کنترلهای سازمانی می تواند تلاشهای حفظ کارکنان را بهبود بخشد. آموزش و حمایت از آموزش و تشویق کارکنان به یادگیری ارتباط مثبت و قابل توجهی با تعهد کارکنان و انواع آن مثل تعهد عاطفی و تعهد هنجاری دارد. بنابراین سازمانها باید فرایندی برای تشویق، برنامه ریزی و سرمایه گذاری جهت پیشرفت حرفه ای کارکنان داشته باشند (نقوی و بشیر^[۲۷]، ۲۰۱۰: ۳).
۳) حمایت سرپرست: مسلماً کارکنان موفقی که عملکرد کاریشان توسط سرپرستان و همکارانشان تشخیص داده شود، بیشتر از چیزی که از آنها انتظار می رود کار می کنند. حمایت سرپرستان به کارکنان این فرصت را می دهد که در کارشان متفاوت باشند، مهارتها و توانایی های جدید خود را امتحان کنند و بازخور کارهایشان را دریافت نمایند. تعلق عاطفی، احساس هویت و وابستگی به سازمان، ارتباط مثبتی با توجه و علاقمندی سرپرستان به عقاید، ارزشها و بطور کلی رفاه کارکنان دارد. زمانیکه کارکنان احساس کنند سازمان از آنها حمایت می کند، تعهد عاطفی آنها افزایش می یابد چون داشتن روابط مناسب با سرپرستان ارتباط قوی با تمایل به ماندن در سازمان دارد (نقوی و بشیر، ۲۰۱۰: ۴).
گوش و سانی^[۲۸] (۲۰۱۰)، معتقدند که ۶ عامل در حفظ کارکنان بویژه کارکنان با استعداد بسیار موثر است که عبارتند از:
۱) نوع رابطه با سرپرستان: مطالعات انجام شده در خصوص رفتار سرپرستان و میزان غیبت
کارکنان نشان می دهد که رفتار رهبر تاثیر مستقیمی بر غیبت کارکنان دارد. در این مطالعات از مقیاس مبادله رهبر- عضو استفاده شده و نتایج حاکی از آن است که در رابطه مثبت بین رهبر-عضو، کارکنانی که کاراتر هستند از مزایا و فرصتهای ویژه ای مانند تفویض اختیار بدون اعمال دخالت، بازنگری در عملکرد مطلوب، ماموریتهای آشکار، ترفی ارزشمند و حمایت از پیشرفت کاری برخوردار می شوند. همچنین مطالعاتی که توسط لاک وود و انصاری^[۲۹] (۱۹۹۹) در رابطه با استراتژیهای حفظ کارکنان صورت گرفته تایید می کند که مدیران و سرپرستانی که سبک حمایتی دارند، تا حد زیادی از جابجایی و ترک کار کارکنان جلوگیری می شود.
۲) تعامل با همکاران: محققان اثرات انگیزه بر روابط متقابل در گروه های کاری را مورد مطالعه قرار داده اند و به این نتیجه رسیده اند که بین میزان روابط متقابل کاری و نتایج کار اعضای گروه رابطه قوی وجود دارد. دریافت حمایت روحی- اجتماعی در سطح گروه های همکار در محیط کار، وابستگی شغلی افراد را افزایش داده و تمایل به ترک سازمان را کاهش می دهد.
۳) تناسب بین فرد و سازمان: اُریلی و همکارانش^[۳۰] (۱۹۹۱)، در زمینه تناسب فرهنگ فردی و سازمانی مطالعه وسیعی انجام داده است. نتایج نشان داده اند که تناسب بین فرد و سازمان میزان رضایت شغلی و تعهد سازمانی را افزایش می دهد، و از طرفی منجر به کاهش ترک کار کارکنان می شود. مطالعات دیگری که توسط کولدوِل و همکارانش^[۳۱] (۲۰۰۸)، در زمینه فرهنگ فردی و سازمانی صورت گرفته رابطه بین تناسب فرد و سازمان با کاهش میزان ترک کار و جابجایی افراد را نشان می دهد.
۴) مدیریت ویژگیهای شغلی: رابی و همکارانش^[۳۲] (۱۹۹۸) ویژگیهای شغلی را جهت نشان دادن رابطه بین سطوح شغلی و رضایت شغلی، مورد مطالعه قرار داده اند و چارچوبی را با توجه به کیفیت سیستم اطلاعاتی که شامل ویژگیهای شغل، تکنولوژی، افراد و سازمان است را بنا نهادند. و به این نتیجه رسیدند که بین طبیعت شغل، رضایت شغلی و تمایل به ترک کار رابطه وجود دارد.
۵) حمایت تکنولوژی از کار: شانی و همکارانش^[۳۳] (۱۹۹۲) تکنولوژی را بصورت ترکیبی از تخصصهای فردی (مهارتها و دانش)، فنون، مکانیزم، و کامپیوترهای مورد نیاز برای تبدیل داده ها به ستاده ها (محصولات و خدمات) تعریف کرده اند. آنها همچنین تکنولوژی کاری را برای تعیین تاثیر کیفیت سیستم اطلاعات کامپیوتری بر حفظ کارکنان، مورد مطالعه و بررسی قرار داده اند.
۶) دریافت حمایت سازمانی: دریافت حمایت سازمانی، بصورت زیر تعریف می شود. ” عقیده کلی کارکنان در رابطه با میزانی که ارزشهای سازمان به تامین رفاه آنها توجه و کمک می کند.”
چیو و چان^[۳۴] (۲۰۰۸)، تحقیقاتی را در زمینه رابطه بین دریافت حمایت سازمانی و پیامدهای کاری کارکنان انجام داده و به این نتیجه رسیده اند که حمایت سازمانی مثبت، بر تمایل به ماندن در سازمان تاثیر می گذارد (گوش و سانی^[۳۵]، ۲۰۱۰). تحقیقات صورت گرفته ، چندین عامل را در ارتباط با نگهداری کارکنان ،‌شناسایی نموده اند که عبارتند از ‌وجود کارهای چالشی و معنی دار، فرصت پیشرفت ، توانمند سازی، مسئولیت پذیری ، تمامیت مدیریت و کیفیت و چالش ها / فرصت های جدید می باشند. والکرد (۲۰۰۱) نیز ۷ فاکتور را شناسایی نمود که می تواند نگهداری را تشویق نمایند که عبارتند از حقوق و ارزشیابی و تجلیل از کارهای بعمل آمده، فراهم نمودن کارهای چالشی، فرصت های یادگیری،‌ روابط مثبت با همکاران ، شناخت توانمندی ها و سهم عملکرد ، تعادل خوب زندگی و کار و ارتباط خوب در سازمان ایکول (۲۰۰۷) عنوان کرد که فرایند یادگیری و توسعه ، در ترکیب با ارتقای گزینش و حقوق ، می تواند فعالیت نگهداری قوی، محسوب گردد.
هیتلر (۲۰۰۷) ثابت کرد که فاکتورهای کاری مانند پاداش ها ، روش رهبری ، فرصت های کاری ، آموزش و توسعه مهارت ها ، شرایط کار فیزیکی و تعادل بین کار و زندگی ، تاثیر غیر مستقیمی بر نگهداری کارکنان دارد .
این حقیقت که آموزش موثر و فرصت های یادگیری و توسعه ، نگهداری کارکنان را توسعه می دهد نیز توسط محققان دیگری چون آرنولد (۲۰۰۵)،‌ هرمان (۲۰۰۵) و هیتلروپ (۱۹۹۹) تایید شده است. بنابراین، می توان نتیجه گرفت که یادگیری و توسعه را می توان به عنوان استراتژی مهم توسعه نگهداری ، در نظر گرفت . تحقیق ها ، همچنین نشان می دهند مادامیکه کارکنان احساس کنند در حال یادگیری و پیشرفت هستند ، تمایل کمتری به ترک سازمان خواهند داشت. از طرف دیگر ،‌ وقتی کارکنان احساس کنند که پیشرفتی ندارند، به دنبال فرصت های شغلی جدید بر می آیند. ولی این امر باعث می شود، زیرا، از افراد با استعداد ، در صورتی که احساس کنند پیشرفتی ندارند، تمایل به ترک سازمان خواهند داشت.
در تحقیقات قبلی ، نقش متغیرهای خاص کارکنان ، مانند سن، ارشدیت و سطح تحصیلات، مورد بررسی قرار گرفته، که البته نتایج این تحقیقات زیاد قطعی نبوده است . در مطالعه ای دیده شده که افراد مسن تر، تمایل بیشتری به ماندن در سازمان برای کار دارند ، بنابراین، سن ،
تاثیر مثبتی بر نگهداری دارد. در مطالعات دیگری، ارشدیت به عنوان عاملی شناخته شده که تاثیر مثبتی بر حفظ کارکنان دارد. تنها سن و ارشدیت ، همبستگی بالایی با هم دارند ، به این معنی که هم اکنون نمی توان به نتیجه قطعی دست یافت. البته ، در تحقیقی که توسط گانز^[۳۶] (۲۰۰۷) بعمل آمد مشخص شد که تجربه کاری و دوره اشتغال به کار، تاثیر مثبتی بر نگهداری دارد. همچنین، بر حسب سطح تحصیلات، نتایج منطبق نمی باشد. در بعضی مطالعات ، رابطه منفی معنی داری بین سطح تحصیلات و نگهداری دیده شده است (گاورتز و همکاران، ۲۰۱۰: ۳۸).
۲-۱-۵) استعداد
استعداد را میزان نسبی پیشرفت فرد در یک فعالیت برآورد می کنند. اگر برای کسب مهارت در یک فعالیت افراد مختلف در شرایط و موقعیت یکسانی قرار بگیرند متوجه خواهیم شد که افراد مختلف تفاوتهایی از لحاظ میزان کسب آن مهارت نشان می دهند. برخی افراد در یک زمینه یادگیری بهتر و کارایی زیادتری از خود نشان می دهند و پیشرفت آنها در آن زمینه سریع تر است، در حالی که افراد دیگر در زمینه های دیگری ممکن است از خود کارایی و مهارت و سرعت پیشرفت بیشتری نشان دهند. در واقع چنین تفاوتی به تفاوت آنها در استعدادهایشان مربوط می شود. همه افراد دارای استعداد هستند؛ اما تنها افرادی که برای استعدادشان تصمیم بگیرند و برای توسعه آن سرمایه گذاری کنند، افراد مستعد هستند. و این امر در شغل است که افراد می توانند شایستگی خود را با ایجاد ارزش نشان دهند (حاجی کریمی و حسینی، ۱۳۸۹: ۵۵).
استعداد منجر به عملکردهای استثنایی می شود و افراد با استعداد اغلب ، تقدیر و تحسین شده و به آن ها ارج می نهند. استعداد به عنوان چیزی ارزشمند و نادر تلقی می شود. البته تعریفی صریح از این مفهوم، هنوز در دست نمی باشد . با وجود این، تعریف زیر می تواند تعریفی مرکزی در کل این تحقیق باشد : استعداد …. ظرفیتی ذاتی و غریزی است که فرد را به نمایش عملکرد فوق العاده بالا در زمینه ای که مستلزم مهارت ها و آموزش خاص است ، مقدور می نماید. اگر چه تعریف واحدی از مفهوم استعداد وجود ندارد، منتها ویژگی هایی در هنگام توضیح استعداد وجود دارد که مورد توافق کل می باشد . اولین مفهوم در رابطه با تضاد بین پرورش و ماهیت است. از یک طرف،‌استعداد به عنوان مولفه ای قوی و ذاتی تلقی می شود و از طرف دیگر ، اعتقاد بر این است که فاکتورهای محیطی، به ویژه تحصیلات و آموزش ، منجر به بروز استعداد می گردد. محققان با این موضوع موافقند که هر دو نظر، به بروز استعداد می انجامد. ویژگی دیگر ، وابستگی استعداد به زمینه است . زمینه می تواند به محیط اجتماعی و اقتصادی،‌ سازمان و نیاز های خاص آن ، تلقی گردد. این وابستگی زمینه ای ، با پاسخگویی به زمینه ای که شرکت در آن، فعالیت می کند بر استعداد تاثیر گذاشته و بدینوسیله ، آینده شرکت را تامین می کند .
سومین و آخرین ویژگی استعداد، توان آن به عنوان یک ابزار استراتژیکی است. اکثر رهبران سازمان ها می دانند که استفاده از کارکنان با استعداد برای حداکثر نمودن فرصت های تجاری، مهم ترین عامل در تضمین موفقیتهای روزافزون سازمانی می باشد. بعلاوه ، استعداد می تواند ابزاری استراتژیکی برای خود کارکنان محسوب شود. بر طبق آلفسان و بِکسل^[۳۷] (۲۰۰۵)، ‌استعداد ، یک منبع کمیاب است مانند سرمایه، که می تواند آزادانه جریان یابد و بدنبال بهترین کاربردها و بزرگترین پاداش ها باشد. از اینرو ، اکثر کارکنان ، به یادگیری بپردازند و انعطاف پذیر باشند، ‌به جایی می رسند که آرزو دارند و می توانند به پول ، فرصت و شرایط کاری که مایلند، دست یابند (گاورتز و همکاران، ۲۰۱۰: ۳۸).
۲-۱-۶) ارکان استعداد
الف) مهارت ها^[۳۸]: مهارت، توانایی انجام کار به نحو احسن است که حاصل یادگیری یا تمرین است. مهارت ممکن است ذاتی باشد، به عنوان مثال توانایی انجام دادن و حل کردن مسائل سخت ریاضی. اما با این وجود یادگیری قوانین و قواعد نیاز به تمرین دارد.

۷

۵٫ ۰۴۱۰

۱٫ ۱۲۷۰۱

۱٫ ۲۷۰

نمودار۴-۱۱) هیستوگرام متغیر آشنایی با برند
باتوجه به جدول فوق مشاهده می شود که کمترین مقدار متغیر آشنایی با برند ۱و بالاترین مقدار آن ۷، میانگین ۵٫ ۰۴۱ انحراف معیار ۱٫ ۱۲۷ واریانس آن ۱٫ ۲۷۰ است.
۴-۵) توصیف متغیرهای وابسته پژوهش
۴-۵-۱) توصیف متغیر اعتبار کلی برند
جدول۴- ۱۲) توصیف متغیر اعتبار کلی برند

تعداد

حداقل

حداکثر

میانگین

انحراف معیار استاندارد

واریانس

اعتبار کلی برند

۳۸۴

۱

۷

۵٫ ۴۹۷۳

۱٫ ۱۰۵۲۲

۱٫ ۲۲۲

نمودار۴-۱۲) هیستوگرام متغیر اعتبار کلی برند
باتوجه به جدول فوق مشاهده می شود که کمترین مقدار متغیر اعتبار کلی برند ۱ و بالاترین مقدار آن ۷، میانگین ۵٫ ۵۰ انحراف معیار ۱٫ ۱۰۵ و واریانس آن ۱٫ ۲۲۲ است.
۴-۶) تحلیل عاملی تائیدی برای مدل های اندازه گیری هر کدام از متغیرهای مکنون تحقیق

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

قبل از ورود به مرحله آزمون فرضیه های تحقیق، می بایست از صحت مدلهای اندازه گیری تحقیق اطمینان حاصل کرد به همین جهت در این مرحله از تحلیل عاملی تائیدی استفاده می شود. تحلیل عاملی براین مفوضه متکی است که ما درباره ایننکه مولفه های مکنون چیست اندیشه ای داریم؛ در واقع SEM این مطلب را که آیا نشانگرهایی که برای متغیر مکنون خود برگزیده ایم، واقعا معرف آن است یا نه، را می‎آزماید و گزارش می دهد که نشانگرهای انتخابی با چه دقتی معرف یا برازنده متغیر مکنون است.
نمودار (۴-۱۳) مدل مربوط به بار عاملی سوالات پژوهش در حالت استاندارد
نمودار (۴-۱۴) مدل مربوط به آماره t در تحلیل عاملی سوالات پژوهش
نتایج تحلیل عاملی پژوهش حاضر در نمودار (۴-۱۳)و (۴-۱۴) و جدول (۴-۱۳) ارائه گردیده است. اگر مقدار آماره t بالای ۹۶/۱ باشد سازه مورد نظر مورد تائید بوده در این صورت به بار عاملی آنها توجه می‎شود. بار عاملی میزان همبستگی آن سازه را با متغیر مربوطه اش نشان می دهد. سوالاتی که دارای بارهای عاملی بیشتر از ۵/۰ باشند مناسب هستند و سازه های دارای بار عاملی کمتر از ۵/۰ به جهت همبستگی پایین با متغیر مربوطه می باید حذف گردند. بر این اساس با توجه به نمودار (۴-۱۳) و جدول (۴-۱۳) مشاهده می شود که دو سوال ۲۱ و ۲۶ بار عاملی آنها کمتر از ۵/۰ می باشد از این رو از فرایند آزمون مدل حذف می گردند.
جدول (۴-۱۳) نتایج تحلیل عاملی برای مدل اندازه گیری تحقیق