۲-۲-۱۲-۳ کم رنگی استانداردها:
داشتن استاندارد به مواردی اطلاق می شود که بسیاری از کارهای مشابه با روشی یکسان و همانند انجام شوند. در سازمانهای کارآفرین انجام امور و وظایف به شیوه مشخص و یکسان، ضروری نیست. کم رنگ بودن سلسله مراتب: در سازمانهای کارآفرین سلسله مراتب کم رنگ است. از طرفی، در این نوع سازمانها اعتقاد بر این است که با کنترل سلسله مراتبی نمی توان بر محیط رقابتی، پیچیده، پویا و نامطمئن فائق آمد(فیض بخش، ۱۳۸۴).
۲-۲-۱۲-۴ نداشتن پیچیدگی:
از نظر پیچیدگی عمودی یا تعداد سطوح سازمانی، سازمانهای کارآفرین با داشتن حداقل لایه های مدیریتی، دارای ساختار سازمانی نسبتاً تخت هستند. از نظر پیچیدگی افقی و مکانی، به دلیل کوچک بودن(یا توصیه برای کوچک شدن)، علاقه ای به ایجاد دوایر متعدد و مختلف ندارند(بندریان، ۱۳۸۹).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۲-۱۲-۵ عدم تمرکز:
هنگامی که تصمیم در سطوح بالای سازمانی اتخاذ شود، آن سازمان را متمرکز می نامند. یکی از مشخصه های سازمانهای کارآفرین داشتن کارکنان توانمند است و به همین منظور از طریق تشویق تفویض اختیار، گزینش براساس ضوابط (نه روابط)، ایجاد جو اعتماد، پذیرش و تحمل ریسک و اشتباه، خارج کردن اطلاعات از انحصار افراد و مدیریت مشارکتی، از ایجاد تمرکز در سازمان جلوگیری می کنند(بندریان، ۱۳۸۹).
۲-۲-۱۲-۶ حرفه ای بودن:
حرفه ای بودن به سطح تحصیلات رسمی و آموزشی کارکنان اطلاق می شود. در مورد سازمانهای کارآفرین، دقیقا نمی توان گفت که حرفه ای هستند یا نه زیرا اولا: ویژگی بارز کارآفرینان و سازمانهای کارآفرین نوآوری است و نوآوری نیز با سطح تحصیلات رابطه­ معناداری ندارد؛ ثانیا: در مورد سطح تحصیلی کارکنان سازمانهای کارآفرین آمارهای مختلف و متضادی وجود دارد که نمی توان به آنها تکیه کرد؛ ثالثا: سطح تحصیلی کارکنان وابسته به سطح تکنولوژی سازمان است(بندریان، ۱۳۸۹).
۲-۲-۱۲-۷ نسبتهای پرسنلی:
بیان کننده ی نسبت بکارگیری افراد است که برای وظایف مختلف و دوایر گوناگون به استخدام در می آیند. سازمانهای کارآفرین اعتماد کمتری به ستاد متورم دارند، لذا یکی از ویژگیهای مهم آنها کم بودن پرسنل ستادی نسبت به کل پرسنل است(میلر و فریزن^[۳۹]، ۲۰۱۲).
۲-۲-۱۲-۸ حمایت مدیریت:
قدردانی و حمایت از افراد صاحب ایده، تنوع در حمایتهای مالی، قبول مسئولیت فعالیتهای کارآفرینانه، قدرت تصمیم گیری، پذیرش ریسک به عنوان خصیصه ای مثبت، اعتقاد به مدیریت مشارکتی وموارد مشابه را می توان مبین برخی از حمایتهای مدیریت قلمداد نمود(فرهنگی و صفرزاده، ۱۳۸۴).
۲-۲-۱۳ ابعاد موقعیتی کارآفرینی سازمانی:
ابعاد موقعیتی معرف کل سازمان هستند. ابعاد موقعیتی متناسب با سازمان کارآفرین شامل موارد زیر می شوند(آقایی، ۱۳۸۹).
۲-۲-۱۳-۱ اندازه:
سازمانهای کارآفرین اغلب سازمانهای کوچکی هستند ؛ اما این بدان معنا نیست که در آینده نیز این وضع باقی بماند. برای بسترسازی مناسب کارآفرینی در سازمانهای بزرگ، پژوهشهای زیادی انجام و راه کارهایی نیز ارائه شده است(دهقان و دیگران، ۱۳۹۱).
۲-۲-۱۳-۲ تکنولوژی سازمان:
تکنولوژی سازمان عبارت است از ماهیت زیر سیستمهای تولید و شامل عملیات و روش های فرایند تولید می شود. سازمانهای کارآ فرین جهت ارضای نیازهای متنوع مشتریان، انعطاف پذیری و سازگاری با محیط و به خصوص واکنش سریع در برابر تغییرات محیطی، به تکنولوژی های پیشرفته و قابل انعطاف روی می آورند(استیونسون^[۴۰]، ۲۰۱۰).
۲-۲-۱۳-۳ محیط:
محیط شامل عواملی می شود که در خارج از مرز سازمان وجود دارند. سازمانهای کارآ فرین سعی دارند موانع ارتباطی با محیط خارجی را از بین ببرند و ایده ها و گرایشهای مشتری را مورد توجه واحد پژوهش و توسعه خود قرار دهند. جوهر موفقیتهای کارآ فرینانه همان استراتژیهایی است که از طریق آن سازمان با محیط خارجی خود پیوند می خورد(بلاک و استامپ^[۴۱]، ۲۰۰۹).
۲-۲-۱۳-۴ فرهنگ:
فرهنگ سازمان نشان دهنده مجموعه ای از ارزشها، باورها و هنجارهایی است که رفتار کارکنان سازمان را شکل می دهد. از ویژگیهای سازمانهای کارآفرین داشتن فرهنگ انطباق پذیری است که از نظر استراتژیک به عوامل محیط خارج توجه کرده و نهایتا کوشش می شود تا نیازهای مشتریان تامین شود(دهقان پور، ۱۳۸۹).
۲-۵-۱ گرایش به نوآوری و استراتژی بازاریابی:
نوآوری زمانی رخ می‌دهد که ایده به صورت محصول، فر آیند یا خدمتی توسعه یابد. تعاریف مختلفی از نوآوری ارائه شده‌است. نوآوری را همانند هر فعالیت عینی درکنار نبوغ و استعداد، نیازمند دانش، توجه و سختکـــوشی همه دست اندکاران می‌داند. او معتقد است آنچه در میان کارآفرینان مشترک یافتم نه گونه خاصی از شخصیت بلکه تعهد سیستماتیک به نوآوری بوده است مایکل تاشمن نوآوری را بستر پیروزی در کسب وکار دانسته تا مدیران در پی شناسایی سازوکار چرخه فناوری و جویبار نوآوری بتوانند به کمک انجام دگرگونی‌های ناپیوسته در سازمان به امتیازهای ناشی از آن‌ها برسند. خلاقیت و نوآوری، استعداد مرموز نزد افراد نیست بلکه فعالیت روزمره برای برقراری روابطی است که قبلاً دیده نشده و برقراری ارتباط بین مسائلی است که به طور معمول در کنار یکدیگر قرار نمی‌گیرد. البته نوآوری در سایه نبوغ محض هم وجود دارد ولی بیشتر نوآوران به ویژه پیروزمندان آن‌ها، از راه جستجوی آگاهانه و هدفمند فرصت‌های کمیاب به نتیجه رسیده‌اند(مقدمی، ۱۳۸۸). هالت اصطلاح نوآوری را در یک مفهوم وسیع به عنوان فرایندی برای استفاده از دانش یا اطلاعات مربوط به منظور ایجاد یا معرفی چیزهای تازه و مفید به کاربرد. در ادامه توضیح می دهد که نوآوری هر چیز تجدید نظر شده است که طراحی و به حقیقت درآمده باشد و موقعیت سازمان را در مقابل رقبا مستحکم کند و نیز یک برتری رقابتی بلند مدت را میسر سازد. به عبارتی دیگر نوآوری خلق چیز جدیدی است که یک هدف معین را دنبال و به اجرا رساند. اوریب، نیز بیان می‌کند نوآوری توسعه و کاربرد ایده جدید به صورت محصول، فرایند یا خدمت جدیدی است که منجر به رشد پویای اقتصاد ملی و افزایش استخدام برای تولید سود در شرکت نوآور می‌باشد. نوآوری پدیده‌ای نیست که فقط یک بار رخ دهد، بلکه فرایندی مستمر و متشکل از فرایند تصمیم‌گیری سازمانی در تمام مراحل، از توسعه ایده جدید تا کاربردی شدن آن می‌باشد. ایده جدید اشاره به درک نیاز جدید مشتری یا روش جدید تولید دارد و از طریق جمع آوری اطلاعات با دیدگاه کارآفرینانه توسعه می‌یابد. در فرایند کاربردی شدن ایده جدید، به صورت محصول، فرایند یا خدمت، به کاهش هزینه و افزایش بهره‌وری باید توجه شود(بندریان، ۱۳۸۹).^.
۲-۵-۱-۱ نوآوری تدریجی
عبارت است از اضافه کردن تغییراتی بر روی مدل کسب و کار و یا تکنولوژی‌های موجود و بهبود آن ها. پورتفولیو یک شرکت معمولاً مملو از نوآوری‌های تدریجی به عنوان روشی جهت کسب ارزش بیشتر از محل محصولات و خدمات موجود می‌باشد. نوآوری تدریجی بسیار زیاد، در مواردی که منابع و زمان را به بهبود محصولات و خدمات کم ارزش موجود تخصیص می‌دهد (در حالی که می‌توان این منابع و زمان را به خلق محصولات باارزش تر تخصیص داد)؛ می‌تواند مهلک و کشنده باشد. سرمایه گذاری کامل بر روی نوآوری تدریجی می‌تواند سازمان را در مقابل رقابت آسیب پذیر کند(دهقان، ۱۳۹۱).
۲-۵-۱-۲ نوآوری نفوذی
گویای تغییر اساسی در مدل کسب و کار (ربع پایین سمت راست ماتریس تکاملی) یا تکنولوژی (ربع بالای سمت چپ ماتریس تکاملی) می‌باشد. شرکت کامپیوتری اپل، به صورت تاریخی در حوزه نوآوری نفوذی، با توجه به معرفی نوآوری‌های فنی رقابتی، عمل می‌کند (ربع بالای سمت چپ)، در حالی که شرکت دل با معرفی یک مدل کسب و کار جدید که به صورت مستقیم کالا را به دست مشتری می‌رساند و دردسرهای سیستم توزیع سنتی را ندارد، در این حوزه بر اساس نوآوری در مدل کسب و کار (ربع پایین سمت راست) عمل می‌کند. شرکت‌ها در مواجه با این نوآوری، معمولاً با تصمیمات پیچیده و دشواری روبه رو هستند؛ زیرا باید در مورد این که تکنولوژی را تغییر بدهند و یا مدل کسب و کار را و همچنین باید در مورد این که چگونه سرمایه گذاری اثربخش بر روی هر دو انجام شود، تصمیم گیری کنند. این ابهام در سازما نها موجب اغتشاش و تعارض سازمانی و استفاده ناکارآمد از منابع خواهد شد(کارناوال^[۴۲]، ۲۰۰۹).
۲-۵-۱-۳ نوآوری رادیکال
این نوآوری حاصل مدیریت موفق شرکت در مواردی است که به صورت همزمان مدل کسب و کار و تکنولوژی تغییر می‌کند. یک نوآوری رادیکال مناسب می‌تواند در محیط رقابتی صنعت تغییرات اساسی ایجاد کند. نوآوری‌های رادیکال بیش از حد، می‌توانند منابع را هدر داده و موجب شکل گیری انتظارت غیرواقعی در مورد خلق چیزهای جدید در آینده شو ند که ممکن است برای شرکت مهلک و کشنده باشند. بدون حمایت قدرتمند از قابلیت‌ها در نوآوری‌های تدریجی و نفوذی و ایجاد یک ترکیب استراتژیک از انواع نوآوری ها، نوآوری رادیکال می‌تواند بسیار پرهزینه باشد. باید توجه کرد که ایجاد تعادل و انسجام در پورتفولیو سرمایه گذاری و ایجاد ترکیبات مناسب از نوآوری‌های تدریجی، نفوذی و رادیکال برای تطابق با واقعیات شرکت، از اهمیت بسزایی برخوردارند. این مهم نیاز به مدیریت مشخصه‌ های تعاملی مدل‌های کسب و کار و تکنولوژی در طی ماتریس تکاملی دارد(آکینب^[۴۳]، ۲۰۰۸).
۲-۵-۲ ریسک پذیری و استراتژی بازاریابی:
۱) ریسک‌پذیری حساب‌شده^[۴۴]: اغلب ریسک پذیری حساب شده را آن به عنوان یکی از مهمترین ویژگی‌های فرد کارآفرین بیان می نمایند. ریسک‌پذیری در کارآفرین با یک قمارباز متفاوت است. چرا که در مورد کارآفرین این کار بسیار حساب ‌شده صورت می‌گیرد. برخلاف تصور عمومی که کارآفرین را یک فرد عاشق ریسک می‌پندارند، کارآفرین یک فرد عاشق ریسک نیست و فقط در مواردی به ریسک اقدام می‌کند که نتایج حاصل از آن را مورد محاسبه قرار داده و موفقیت در آن سود زیادی را برای وی در برداشته باشد. به علاوه یک کارآفرین در صورتی اقدام به ریسک می‌کند که تلاش خود را در موفق شدن آن مؤثر بداند. ریسک‌پذیری در کارآفرین بسیار معتدل و حساب‌ شده است و فرد کارآفرین اقدام به ریسک‌های بزرگ نمی‌کند(بلاک و استامپ، ۲۰۰۷).
۲) مرکز کنترل داخلی^[۴۵]: مرکز کنترل به این معنی است که دید یک شخص نسبت به عوامل و اتفاقات پیرامون او چگونه است، یا به عبارتی کنترل این اتفاقات و پیشامدها را از کجا می‌داند. لذا دو دیدگاه در این مورد وجود دارد که شامل مرکز کنترل خارجی و مرکز کنترل داخلی است. افرادی که معتقد به مرکز کنترل خارجی هستند، معتقدند که این اتفاقات بر اساس شانس، خوش‌شانسی و یا بدشانسی اتفاق می‌افتند و تصمیم و کارهای خود را در آن بی‌اثر و بی‌نتیجه می‌دانند. گروه دوم یعنی افرادی که دارای مرکز کنترل داخلی هستند، معتقدند که پیشامدهای پیرامون آنها تماماً ناشی از رفتار خودشان است و خود را در به وقوع پیوستن و یا نپیوستن این پیشامدها مؤثر می‌دانند. البته لازم به ذکر است که معمولاً افراد به طور مطلق یکی از این دو دیدگاه را قبول ندارند، بلکه طرز تفکر آنها به صورت بازه‌ای بین این دو دیدگاه قرار دارد. تحقیقات نشان داده است که افراد کارآفرین معمولاً بیشتر از سایر افراد دارای مرکز کنترل داخلی می‌باشند. از این رو خود را مسئول تمامی اتفاقاتی که پیرامون آنها رخ می‌دهد، می‌دانند. لازم به ذکر است که برخی از صاحبنظران معتقدند که در مورد مرکز کنترل داخلی فرقی بین کارآفرینان و مدیران وجود ندارد و مدیران نیز دارای این خصوصیت هستند(علم بیگی و دیگران، ۱۳۸۸).
۳) استقلال^[۴۶]: مستقل بودن و نیاز به آن یکی از ویژگی‌های کارآفرینان است. بر طبق این ویژگی کارآفرین مایل است که کار را به شیوه‌ی خودش انجام دهد و کار کردن برای دیگران برایش دشوار است. از ترکیب دو خصوصیت مرکز کنترل داخلی و استقلال می‌توان به برخی از خصوصیات یک کارآفرین مثل مسئولیت‌پذیری دست پیدا کرد. در حقیقت یک فرد مستقل با توجه به داشتن مرکز کنترل داخلی، خود مسئولیت تمام کارهای خود را بر عهده می‌گیرد. لذا یک فرد کارآفرین مسئولیت پذیر نیز می‌باشد. استقلال در مورد یک کارآفرین به این معنی نیست که وی تمام تصمیمها را خود به تنهایی می‌گیرد، بلکه در مورد تصمیمهای مهم نظر نهایی نظر او است. در حقیقت رئیس خود بودن یکی از قوی‌ترین نیازهای کارآفرین است(فرهنگی و صفرزاده، ۱۳۸۴).
۴) خلاقیت و نوآوری^[۴۷]: برای برخورد با پویایی دنیای امروز خلاقیت و نوآوری از جمله خصوصیاتی هستند که یک کارآفرین به آن‌ها نیاز دارد. تحقیقات مختلف نشان می‌دهد که قدرت خلاقیت را در افراد می‌توان به وسیله‌ آموزش تقویت کرد. کارآفرین با بهره گرفتن از خلاقیت و نوآوری می‌تواند بر پیچیدگی و پویایی جهان امروز غلبه کند و در کار خود موفق شود. خلاقیت و نوآوری برای یک کارآفرین لازم و ملزوم یکدیگر هستند و هیچ یک بدون دیگری به تنهایی برای کارآفرین مؤثر نیستند(آقایی، ۱۳۸۹).
۵) حس توفیق ‌طلبی یا نیاز به توفیق^[۴۸]: یکی دیگر از خصوصیات کارآفرین نیاز به توفیق و یا نیاز به مطرح بودن است. خصوصیت جنجـال بـر‌انـگیزتـری کـه مـی‌تـوان بـرای کارآفرینان ذکر کرد، نیاز به توفیق و مطرح‌شدن است.
۶) قدرت تحمل ابهام^[۴۹]: ابهام یکی از خصوصیات دنیای امروز است. کارآفرین برای شروع کار خود مجبور به روبه‌رو شدن با یک سری ابهامات در مورد بازار کار، مشتری، آمار و اطلاعات است. برخی از این ابهامات غیر قابل اجتناب هستند. لذا کارآفرین موفق معمولاً از این گونه ابهامات هراسی نداشته و با شروع کار خود سعی در برطرف کردن آنها و نیز تغییر آنها به نفع خود دارد(دهقان، ۱۳۸۸).
۷) قدرت تحمل شکست^[۵۰]: کارآفرین از شکست به عنوان تجربه‌ای برای یادگیری استفاده می‌کند. تکرار آزمون و خطا برای یک کار و تبدیل شدن به یک کارآفرین موفق. وی همچنین خطا، اشتباه و شکست را به عنوان جزو اصلی فرایند یادگیری قرار داده است. یک کارآفرین واقعی این مطلب را به طور کامل قبول داشته و توانایی مبارزه با هرگونه مشکلی را در خود به وجود می‌آورد. به علاوه، او از این شکستها ناامید و مأیوس نمی‌شود و زمانی که مشکلی برای او به وجود می‌آید به دنبال فرصتی می‌گردد تا بتواند بر مشکلش پیروز شود. بیشتر کارآفرینان موفق اعتقاد دارند که آنها بیشتر از اولین شکست‌های خود درس گرفته‌اند تا اولین موفقیت‌هایشان(مقدمی، ۱۳۸۸).
۲-۵-۳ سرمایه ارتباطی(تسهیم اطلاعات) و استراتژی بازاریابی:
همان طور که گفته شد، یک زنجیره تأمین، سیستمی متشکل از تأمین کنندگان، سازندگان، توزیع­کنندگان، خرده­فروشان و مشتریان تعریف می شود که جریانات مواد، مالی و اطلاعات در هر دو جهت آن برقرار است(براون و همکاران^[۵۱]، ۲۰۱۰).

نمودار ۲-۱ عوامل موثر بر اشتراک و کیفیت اطلاعات، مأخذ: (اشتدلر^[۵۲]، ۲۰۱۰).
تا زمانی که هر عضو فقط اطلاعات کامل مربوط به خود را دارد، این کمبود اطلاعات در خصوص دیگر اعضا سبب افزایش عدم­اطمینان و مشکلات متعاقب آن می شود. افزایش اشتراک اطلاعات می ­تواند عملکرد زنجیره تأمین را به شدت بهبود بخشد(سعیدی کیا و همکاران، ۱۳۸۸). تشریک اطلاعات در زنجیره تأمین، افزایش جریان اطلاعات، کاهش میزان عدم­قطعیت و افزایش سوددهی زنجیره تأمین را نتیجه می دهد. اشتراک اطلاعات همان گونه که در بالا ذکر شد، مزایای بسیار مهمی در زنجیره تأمین به ارمغان می ­آورد که یکی از مهمترین آنها، کاهش و یا محو اثر بولویپ در زنجیره تأمین می باشد(شفیع­زاده، ۱۳۸۳). بسیاری از نویسندگان راه حل اثر بولویپ را طراحی انبارهای بزرگ مرکزی برای پاسخگویی به نیاز بازار و کاهش تغییرات ناگهانی سفارش مى­دانند در واقع، موجودی این انبارها به تولیدکنندگان اجازه می دهد تا تغییرات ناگهانی تقاضای مشتریان بازار را پاسخ دهند(ژانگ لی^[۵۳]، ۲۰۰۴). با این حال، اطلاعات موجود بازار، خلاف این امر را ثابت می­ کند. در این تحقیقات نشان داده شده است که تغییرپذیری و ناپایداری در سطوح بالاتر زنجیره تأمین، نسبت به سطوح پایین­تر و نزدیک به مشتریان، بیشتر است. به عبارت دیگر، حتی با وجود انبارهای مرکزی، اثر بولویپ هنوز می تواند وجود داشته باشد. نوآوری­های عصر حاضر مانند اطلاع از نیاز مشتری و ارتباط با مشتری از طریق اینترنت و همچنین کاهش دائمی تغییرات قیمت­ گذاری که باعث کاهش خرید حجمی مشتری می­ شود، می تواند تأثیرات منفی اثر بولویپ را کاهش دهد(ماکوئی، ۱۳۸۹). به عبارت دیگر، میزان تبادل اطلاعات و سرعت انتقال این اطلاعات در حال افزایش است. در نتیجه، این اطلاعات مورد نیاز زنجیره تأمین موجب می شود که انبارها کاهش یابند و خدمات به مشتری افزایش یابد(ژانگ لی، ۲۰۰۴). در یک زنجیره تأمین معمولاً تأمین کنندگان بیشترین نقش را در مدیریت موجودی بر عهده دارند. این امر به این معناست که تأمین کنندگان، سطح موجودی خریدار را بررسی و مدیریت می کنند و در دوره های زمانی معینی، میزان سفارش و محل آنها را برای خریدار بر عهده می­گیرند. در واقع درخواست­هایی که باید از سوی خریدار ارائه شود، از سوی تأمین کننده انجام می شود(توربان و دیگران، ۱۳۸۵). به عبارت دیگر، درخواست سفارش خرید از سوی تأمین­کننده می ­تواند اولین کار برای تأمین نیاز فروشنده باشد؛ در حالی که سابق بر این، تولیدکننده باید منتظر می­شد تا خریدار سفارش خود را بدهد. در نتیجه، تولیدکننده هم مسؤول انبار و موجودی خودش است و هم مسؤول موجودی مراکز توزیع و فروشندگان جزء است(براون و همکاران^[۵۴]، ۲۰۱۰).

نمودار ۲-۲ فرایند زنجیره تامین در ارزیابی عملکرد، مأخذ: (ماکوئی، ۱۳۸۹).
۲-۵-۴ گرایش فعالانه(ابتکارعمل) و استراتژی بازاریابی:
ابتکار عمل از طریق جست‌وجوی فعالانه روش‌های غیرمعمول یا جدید جهت دستیابی به کارآفرینی و تحقق اهداف سازمانی به‌دست می‌آید. ابتکار عمل موارد پنج‌گانه ذیل را در بر می‌گیرد:
الف- تاکید بر اهمیت مدیران کارآفرین جهت فراهم آوردن چشم‌انداز و ایده‌آل‌های لازم به‌منظور شناسایی فرصت‌ها و استفاده از آن
ب- تاکید بر اهمیت تدوین و اجرای استراتژی به‌منظور بهره‌برداری از فرصت‌های بازار