شکل (۲-۶): سنتز پلی پیرول در حضور ماده فعال کننده سطحی DBSNa
روش سنتز پلی‌پیرول در حضور ماده فعال سطحی با بهره گرفتن از اکسنده Fe₂(SO₃)₃ به روش امولسیون نیز همانند روش امولسیون سنتز پلی‌پیرول با اکسندهFeCl₃,6H₂O می‌باشد با این تفاوت که مقدار بهینه نسبت مولی اکسنده Fe₂(SO₃)₃ به مونومر پیرول متفاوت بوده و سایر مراحل و شرایط عملیاتی مشابه قسمت قبل می‌باشد در سنتز پلی‌پیرول در حضور ماده فعال سطحی DBSNa از نسبت مولی بهینه مونومر به ماده فعال سطحی حدود ۵ استفاده شده است[۹۸].
۲-۹-۵-۴- روش الکتروشیمیایی سنتز پلی پیرول
در واکشنهای پلیمرشدن الکتروشیمیایی(EP)، مولکولهای پیرول به علت غنی بودن بار الکتریکی حلقه آنها به سطح آند نزدیک می‌شوند و یک الکترون از هر مولکول پیرول کنده شده، یک کاتیون- رادیکال فعال ایجاد می‌شود. همان‌طور که اشاره شد، مقدار ولتاژ لازم برای جدا ساختن این الکترون تقریباً یک ولت است.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

در این کاتیون- رادیکال بار کاملاً در سطح حلقه نامستقر می‌شود، ولی چگالی بار مثبت در موقعیت α پیرول بیشتر از مکانهای دیگر است. به همین دلیل با نزدیک شدن یک مولکول دیگر پیرول به آند به آسانی یک دیمر تشکیل دیمر دوباره یک الکترون به آند می‌دهد و به کاتیون- رادیکال تبدیل می‌شود و پلیمر شدن ادامه می‌یابد. سدیم فنول سولفونات در محلول یاد شده علاوه بر ایفای نقش واسطه الکترولیت، که باعث انحلال پیرول می‌شود، عامل دوپه کننده نیز می‌باشد فنول سولفونات یک دهنده الکترون محسوب می‌شود و قادر است رسانندگی الکتریکی معادل S/cm ۱۰۰ را در پلیمر ایجاد کند. فیلم سیاه ایجاد شده روی آند ظاهراً یکنواخت و همگن است، ولی مطالعه نمونه‌ها با میکروسکوپ الکترونی (SEM) نشان می‌دهد که توده‌های پلیمری تشکیل شده، به صورت تقریباً کروی، ابتدا یک لایه نازک در سطح آند ایجاد می‌کنند. این توده‌ها فشرده و متراکم هستند و توده‌های پلیمری بعدی روی لایه قبلی قرار می‌گیرند[۹۹].
۲-۹-۶- پلی‌آنیلین
در بین پلیمرهای رسانا پلی‌آنیلین به دلایل خواص منحصر به فرد خود و همچنین مزایایی چون رسانایی نسبتاً بالا(s/cm ۱۰^۲-۱۰^۱)، رفتار جالب الکتروشیمیایی، خواص اپتیکی، پایداری شیمیایی، محیطی و حرارتی مطلوب، قابلیت فرایندپذیری، سهولت سنتز در محیطهای آبی و آلی و ارزانی مونومر، از محبوبیت ویژه‌ای برخوردار می‌باشد. پلی‌آنیلین نخستین پلیمر هادی است که به صورت تجاری درآمده است. مقالات زیادی در مورد آن از سال ۱۹۸۰ منتشر شده است[۷۵]. مک‌دیارمید و همکارانش مطالعات گسترده‌ای انجام دادند به طوری که جایزه نوبل شیمی در سال ۲۰۰۰ میلادی به ایشان و های‌هیگر و شیراکاوا در زمینه پژوهش پلیمرهای رسانا تعلق گرفت[۱۰۰].
می‌توان آنرا به دو روش کلی اکسایش شیمیایی و الکتروشیمیایی تهیه کرد. برای تولید انبوه روش شیمیایی بر الکتروشیمیایی ارجح‌تر است. در روش الکتروشیمیایی پلیمر سنتز شده چسبندگی مطلوبی در سطح الکترود ندارد و به همین دلیل اغلب از روش شیمیایی برای سنتز پلی‌آنیلین استفاده می‌شود. خواص آن از جمله، هدایت الکتریکی، پایداری حرارتی و مکانیکی و مورفولوژی پلیمر بستگی به روش و شرایط سنتز آن دارد. در روش شیمیایی آنیلین در محیطهای اسیدی مانند اسید کلریدریک، اسید سولفوریک، اسید پرکلریک با عوامل اکسنده نظیر دی کرومات پتاسیم، آب اکسیژنه، یدات پتاسیم پلیمریزه می‌شود. پلیمریزاسیون آن گرمازا است برای همین دما باید کنترل شود. مناسب‌ترین دما ۵ درجه سانتی‌گراد گزارش شده است[۸۴].
پلی‌آنیلین دارای دارای ۱۰۰۰ یا بیشتر واحد تکراری (–ph-N) است که در آن حالتهای اکسید شده و کاهیده به طور متناوب قرار می‌گیرند. Y-1 درجه اکسایش پلی‌‌آنیلین را تعیین می‌کند. در اصل Y می‌تواند مقادیر بین صفر و یک را اختیار کند، یعنی از فرم کاملاً احیا شده یا (Y=1) تا حالت کاملاً اکسید شده یا (Y=0). وقتی که ۰<Y<1 باشد به آن پلی‌پارا فنیلن آمین ایمین گفته می‌شود که با افزایش Y حالت اکسایش آن افزایش می‌یابد.
شکل(۲-۷): ساختار شیمیایی پلی‌‌‌آنیلین
به فرم کاملاً کاهیده پلی‌آنیلین، کاملاً اکسید شده و ۵۰ درصد اکسید شده (۵/۰ Y=) به ترتیب واژه‌های لوکوامرالدین، پرنیگر آنیلین و امرالدین اطلاق می‌شود. در بین فرم‌های مختلف اکسیداسیون پلی‌آنیلین فرم امرالدین که در آن نصف ازت‌ها پروتونه شده و دارای واحدهای اکسیده و کاهیده یکسان هستند، بیشترین رسانایی را دارد و فرم‌های کاملاً اکسیده و کاهیده عایق هستند[۱۰۰].
۲-۹-۷- کاربرد پلیمرهای هادی
دامنه کاربرد پلیمرهای هادی شامل باطریهای پرشدنی و خازن ها، دستگاه های نمایش الکترونوری، حسگرها، شناساگرها، قطعات الکترونیکی و غیره می‌باشد که در زیر به معرفی بعضی از مهمترین کاربردهای آنها می‌پردازیم:
۲-۹-۷-۱- باطریهای پر‌شدنی و خازنها
این باطریها مهمترین کاربرد تجاری پلیمرهای هادی هستند که در طی آن از پلیمر هادی به عنوان الکترود در باطری استفاده می‌شود. الکترودهای پلیمری پایداری بیشتری نسبت به الکترودهای فلزی دارند زیرا یونهای مؤثر در جابجایی و ذخیره سازی بار به جای آنکه از الکترود حاصل شوند در محلول الکترولیت موجود هستند. بدین ترتیب الکترودهای پلیمر از فرسایش مکانیکی مصون خواهند ماند. علاوه بر آن این باطریها بر خلاف باطریهای نیکل-کادمیم و باطریهای سربی، حاوی مواد سمی نیستند. کاربرد پلیمرهای هادی در ساخت ابر خازنها نیز مورد بررسی قرار گرفته است. بدلیل عملکرد یکسان باید تمام ویژگیهای مورد نظر در ساخت باطریها را داشته باشد.این خازنها از نوع باطریهای تمام پلیمری هستند که یکی از پلیمرها حالت دوپه شده را دارد و دیگری در حالت خنثی می‌باشد. این خازنها نسبت بار به ولتاژی را نشان می‌دهند که در محدوده یک ولت قرار دارد. چنین نسبتی که معرف ظرفیت خازن است خیلی بیشتر از ظرفیت خازنهای تجاری موجود در بازار است[۱۰۱].
۲-۹-۷-۲- سنسور
پلیمرهای هادی بعنوان سنسور استفاده می‌شود. با توجه به اینکه پلیمرهای رسانا نسبت به اکسایش و کاهش گازهای دوپه کننده حساس هستند بکارگیری این پلیمرها بعنوان حسگرهای شیمیایی طبیعی بنظر می‌رسد. بعنوان مثال پلی‌استیلن در تماس با اکسیژن به سهولت دوپه شده و برای مدتی کوتاه افزایش محسوسی در رسانایی آن مشاهده می‌شود. رسانایی الکتریکی پلی‌پیرول دوپه شده می‌تواند در تماس با گاز آمونیاک تا صد مرتبه کاهش یابد[۱۰۲].
تغییرات مقاومتی که در پلیمرها در اثر اکسید کننده‌هایی که در محلول وجود دارد رخ می‌دهد، می‌توان در کاربردهای سنسورهای مخصوص مورد استفاده قرار گیرد که یکی از مهمترین این سنسورها، بیوسنسورها که در شرکت اهم نیکرو^[۳۳] در حال توسعه می‌باشند، می‌توان نام برد که برای اندازه‌گیری غلظت گلوکز در محلولها از قابلیت اکسایش تری یدید I₃ در اکسایش پلی‌استیلن استفاده می‌شود. ابتدا گلوکز در حضور اکسیژن، اکسید شده و تولید پراکسید هیدروژن می کند و پراکسید هیدروژن در حضور لاکتوپراکسیداز کاتالیستی، یدید موجود بافر را به تری یدید اکسید تبدیل می‌کند. تری‌یدید که یک دوپه کننده خوب برای پلی‌استیلن می‌باشد موجب تغییرات مقاومتی پلی‌استیلن می‌شود که متناسب با غلظت گلوکز محلول می‌باشد[۱۰۳].
۲-۹-۷-۳- شناساگرها
از پلیمرهای رسانا در این زمینه به عنوان عناصر پاسخ دهنده به محرکهای محیطی به منظور تشخیص انحراف و تغییر شرایط مثل زمان، دما، رطوبت، تابش و اغتشاشات مکانیکی استفاده می‌شود. در این سیستمها از تغییر خواص الکتریکی پلیمرهای هادی در طول واکنش با طول عمر ۱۰^۶ سیکل استفاده می‌شود. پنجره‌های کنونی ساخته شده از پلیمرهای رسانا دارای طول عمر ۱۰^۵ سیکل می‌باشند. بدلیل تأثیر عوامل محیطی نظیر دما، رطوبت، اکسیژن و فشارهای مکانیکی بر روی میزان رسانایی الکتریکی پلیمرهای هادی، پژوهشگران توانسته‌اند با بکارگیری این پلیمرها به عنوان شناساگر و کنترل تغییرات رسانایی آنها به ثبت تغییرات بوجود آمده در مکانها یا وسایل‌هایی که متأثر از عوامل محیطی یاد شده می‌باشند، اقدام کنند. بعنوان مثال برخی از پلیمرهای دوپه شده بر اثر گرم شدن تجزیه می‌شود و این عمل با اتلاف رسانایی آنها همراه می‌باشد. با وصل کردن چنین پلیمرهایی به اهم‌سنج می‌تواند به هنگام حمل و نقل داروها معین کنند که آیا داروها در معرض دماهایی که خاصیت آنها را مورد تهدید قرار می‌دهد، قرار گرفته‌اند یا خیر[۱۰۴].
در حال حاضر روش های بسیار زیادی برای جداسازی کادمیوم و سرب از آب مورد استفاده قرار می‌گیرد که از جمله می‌توان به ترسیب، انعقاد، شناورسازی و تبادل یون اشاره کرد. تمامی روش های مورد استفاده هر یک مزایا و معایبی دارند. تمامی روش های فوق در حذف فلزات سنگین به نحوی کارا و موثر می‌باشند.
در این پروژه با توجه به سطح فعال پلیمرهای هادی به بررسی خواص جذب سطحی در این پلیمرها پرداختیم. کاربرد پلیمرهای هادی در صنایع مختلف به دلیل فرایند ناپذیری و پایداری کم، بسیار محدود بود. ولی بررسی‌های مختلفی جهت رفع این نقایص صورت گرفته است. یکی از روش های اصلاح این پلیمرها، تهیه کوپلیمرها و کامپوزیتهای آنها می‌باشد. کامپوزیتها و کوپلیمرها یکی از مهمترین شاخه‌های علم پلیمر می‌باشند و با تهیه کامپوزیت و کوپلیمرها می‌توان خواص مکانیکی، فیزیکی و پایداری پلیمرها را کنترل و نیز بهبود بخشید. واژه کامپوزیت از کلمه انگلیسی (to compose) به معنی ترکیب کردن گرفته شده است. کامپوزیت از مخلوط کردن دو یا چند ماده حاصل می‌شود که اینجا منظور اختلاط و ترکیب فیزیکی است و دو ماده مخلوط شده ماهیت شیمیایی و طبیعی خود را کاملاً حفظ می‌کنند.
در این پروژه به بررسی، اثر پلیمرهای رسانا، (پلی‌پیرول و آنیلین) و کامپوزیتهای آنها پرداخته شد.
برای تهیه کامپوزیتها به طور مثال از دود سیل هیدروژن سولفونات، دو دسیل بنزن سولفونات سدیم استفاده شد و تغییرات PH و غلظت پایدارکننده‌ها بررسی شد و درصد حذف فلزات کادمیوم و سرب توسط دستگاه جذب اتمی اندازه‌گیری و سپس نتایج آزمایشات بدست آمده با جاذبهای مرسوم دیگر از جمله آمبرجت و پیرولیت مقایسه شده است.
۳-۱- جاذبها و مواد مورد استفاده
۳-۱-۱- جاذبهای مورد استفاده
رزین کاتیونی پیرولیت، ساخت کارخانه Porulit انگلستان
رزین کاتیونی آمبرجت، ساخت کارخانه Amberjet فرانسه
مونومرهای پلی‌پیرول و پلی‌آنیلین
کامپوزیتهای پلی‌پیرول با (پلی اتیلن گلیکول با جرم مولکولی۴۰۰۰ و۳۵۰۰۰ ، دودسیل هیدروژن سولفات سدیم و دو دسیل بنزن سولفونات سدیم)
کامپوزیتهای پلی‌آنیلین با (پلی اتیلن گلیکول با جرم مولکولی ۴۰۰۰ ، دودسیل هیدروژن سولفات سدیم و دو دسیل بنزن سولفونات سدیم)
۳-۱-۲- مواد شیمیایی مورد استفاده
مونومرهای ‌پیرول و آنیلین تقطیر شده
کلرید آهن(III) هیدراته (FeCl₃)
یدات پتاسیم (KIO₃ )
پلی‌اتیلن گلیکول (PEG)
دو دسیل هیدروژن سولفات سدیم (ِDHSNa)
دو دسیل بنزن سولفونات سدیم (DBSNa)
اسید سولفوریک (H₂SO₄)
اسید کلریدریک (HCl)
هیدروکسید سدیم (NaOH)
آب مقطر یونیزه شده
۳-۲- دستگاه ها و وسایل مورد استفاده
همزن مغناطیسی E.E.I ساخت ایران، با بهره گرفتن از مگنتهای مغناطیسی در داخل بشر آزمایشگاهی، اختلاط در زمان های معین و با گردش معین و ثابت ۷۰۰ دور در دقیقه صورت گرفت.
ترازوی دقیق مدل FR200 ساخت ژاپن، این ترازو جهت توزین جاذبهای سطحی، پلیمرهای تولید شده و مواد مختلف مورد استفاده با دقت ۰۰۰۱/۰ گرم استفاده شد.
دستگاه جذب اتمی Perkin-Elmer مدل ۲۳۸۰ ساخت آمریکا، اساس کار بر پایه میزان نور جذب شده توسط اتمهاست که متناسب با غلظت نمونه مورد نظر می‌باشد.
دستگاه تقطیر، برای تقطیر مونومر پیرول و آنیلین که قبل از استفاده باید تقطیر و در جای خنک نگهداری شوند.
دستگاه PH‌ متر مدل P-M-T-Model 2002 ، این دستگاه ساخت شرکت HANNA کشور ایتالیا بوده و الکترونی می‌باشد. با این دستگاه پس از استانداردکردن آن توسط محلول کالیبره PH نمونه اندازه‌گیری شد.
صافی، جهت جداسازی جاذبهای سطحی مورد استفاده از فاز مایع از صافی‌‌های سلولزی استفاده شد. این صافی‌ها دارای سوراخهای ریز در حد میکرون می‌باشند که جاذبهای سطحی و پلیمرهای ساخته شده قادر به عبور از منافذ آن نیستند.
۳-۳- روش انجام آزمایش و آماده سازی مواد و محلولها:
۱- آماده‌سازی محلولهای مورد آزمایش: (محیط خنثی، اسیدی، قلیایی) محلول کلرید کادمیوم ۱۰۰میلی‌گرم در لیتر
از حل کردن کلرید کادمیوم آبدار CdCl₂,H₂O در آب مقطر بدست آمده است.
M(CdCl₂, H₂O)= 201.32 MCd=112.40
X = 0.3582 mg 0.2 mg
۲۰۱.۳۲ mg( CdCl₂, H₂O) +2000cc(Water) → محلول ۰.۲ mg/l(Cd)
۲- آماده سازی محلولهای مورد آزمایش: (محیط خنثی، اسیدی، قلیایی ) محلول نیترات سرب ۱۰۰میلی‌گرم در لیتر
از حل کردن نیترات سرب_۲ Pb(NO₃) در آب مقطر بدست آمده است.

۲-۲-۲ ترک خدمت مجازی:
ترک خدمت می تواند به دوشکل صورت گیرد که یک پدیده آن بصورت مستقیم که در این حالت کارمند با میل و یا علیرغم میل خود محل کار خود را ترک می کند و دیگر حضور فیزیکی در محیط کار خود ندارد. دومین پدیده آن بصورت غیر مستقیم و یا ترک خدمت مجازی که در این حالت کارمند حضور دارد ولی ذهن و فکر و تخصص اش حضور ندارد و این حالت خطرناک ترین حالت ممکن هست (آدامز^[۱۰]،۲۰۰۶) پس بطور خلاصه واژه ترک خدمت چنین تعریف میشود که خروج اختیاری کارکنان از سازمان, که موجب وقفه در عملیات سازمان شده و جایگزین نمودن افراد برای سازمان پرهزینه بوده و از نظر فنی و اقتصادی نیز نامطلوب است. ترک خدمت ممکن است ارادی و مربوط به عدم رضایت شغلی باشد و یا دلایل شخصی داشته باشد که از کنترل مدیر خارج است. (آل ابراهیم^[۱۱]،۲۰۰۹) از طرف دیگر ترک خدمت می تواند ناشی از مدرنیزه شدن کارخانه, فقدان سفارشات برای تولید, کمبود مواد اولیه و بطور کلی ناشی از وضعیت دشوار اقتصادی باشد. در چنین مواردی موضوع ترک خدمت بایستی بطور جدی مورد رسیدگی قرار گرفته و هر جا که ضرورت دارد, اقدامات اصلاحی صورت پذیرد (اندرسون^[۱۲]،۲۰۰۷)

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

ترک خدمت مجازى به عمل کارکنانى اطلاق مىشود که در سازمان صـرفاً حضـور فیزیکـى دارنـد و فکر، اندیشه، توان و تخصص خود را در جهت اهداف شخصى خود در خارج سازمان یا در جهـت اهداف سازمانى دیگر به کار مىگیرند. این پدیده را میتوان فرار مجازی مغزهـا تلقـی کـرد. اگـر کارکنان به هر دلیلى نتوانند نیازهاى فردى خود را با نیازها و خواسته هاى سازمان همسـو کننـد، به تدریج شکاف میان اهداف سازمان و اهداف فرد عمیقتر می شود و ایـن شـکاف موجـب افـول سازمان خواهد شد(چی^[۱۳]،۲۰۰۷) این معضل سازمانى تاکنون کمتر موردتوجه سازمانها و مدیران بوده، به طـور واقعى درک نشده است. نداشتن درک صحیح از این پدیده و نیافتن راه حلى براى آن، سازمانهـا را با آنتروپى مثبت مواجه مىکند و به تدریج سازمان را از درون دچار فرسایش مىکند و کمکم از عرصه کسب وکار و رقابت خارج می سازد (مولینا،^[۱۴]۲۰۰۹)
۲-۴ انواع جابجایی کارکنان

• • داوطلبانه در برابر غیر داوطلبانه

جدایی کارکنان از یک سازمان می تواند ناشی از جابجایی داوطلبانه یا غیر داوطلبانه باشد. زمانی داوطلبانه است که کارمند خودش تصمیم به ترک سازمان می گیرد. و زمانی غیر داروطلبانه است که کارمند نقشی در خاتمه دادن به کارش ندارد آن می تواند ناشی از شرایط زیر باشد: برکناری ، کاهش هزینه های زندگی، بازنشستگی، بیماری طولانی، معلولیت جسمی/ذهنی، نقل مکان/جابجایی به خارج از کشور، مرگ(پلوی هارت^[۱۵]،۲۰۰۹).بعضی عوامل وجود دارند که تا حدی فراتر از کنترل مدیریت هستند. مثل مرگ یا ناتوانی یک عضو پرسنل ،سایر عوامل در گذشته به عنوان جابجایی غیر داوطلبانه طبقه بندی شده اند که شامل نیاز به ارائه مراقبت به کودکان و خویشاوندان مسن هستند. امروزه این عوامل به عنوان جابجایی غیر داوطلبانه در نظر گرفته نمی شود چون هم نظارت دولت و هم خط مشی های شرکت این شانس را ایجاد می کنند که چنین پرسنلی به کار باز گردند یا به کار به صورت انعطاف پذیر ادامه دهند.(بیردی^[۱۶]،۲۰۰۸)

• • درونی در برابر بیرونی

جابجایی کارکنان می تواند به عنوان درونی یا بیرونی طبقه بندی شود. وقتی درونی که کارکنان ماموریت کنونی را ترک کرده ونقشها یا پستهای جدیدی در سازمان بدست می آورند. این هم احساسات مثبت و هم منفی به همراه دارد. این احساسات در صورتی مثبت است که پست جدید افزایش روحیه را در نتیجه تغییر وظیفه و سرپرست به همراه داشته باشد همچنین در صورتی منفی است که پست جدید مربوط به یک پروژه باشد یا آشفتگی ارتباطی ایجاد کند مثلا حفظ خلاصه پروند برای یک همکار در مکانی دیگر (ریزو^[۱۷]،۲۰۰۷)
ماهر در برابر غیر ماهر
کارکنان غیرماهر که عموما به عنوان پرسنل قراردادی خوانده می شوند معمولا جابجایی بالاتری را تجربه می کنند. دلیل خروجشان دور از ذهن نیست. این مقوله از کارکنان قرارداد دائمی ندارند و در نتیجه از شرایط خدمات یکسان با همتایان دائمشان برخوردار نیستند و در نتیجه با کوچکترین فرصت داشتن شغلی مناسبتر سازمان را ترک می کنند. کارفرمایان در مورد این نوع جابجایی نگرانی ندارند چون استخدام افراد جدید آسان است. از سوی دیگر جابجایی بالای کارکنان ماهر ریسکی را برای کسب و کار ایجاد کرده و نهایتا به فرم از دست رفتن سرمایه انسانی در سازمان در می آید. اینها شامل مهارتها، آموزش و دانش اکتسابی هستند. از آنجا که این کارکنان متخصص مهارتهایی دارند که نسبتا کمیاب هستند و می توانند مجددا در همان صنعت اسخدام شوند ترک شرکت توسط آنها می تواند به عنوان مزیت رقابتی برای سازمان علاوه بر هزینه جایگزین سازی آنها عمل کند. بویژه اگر کارکنان جایگاه استراتژیک داشته باشند و نقشهای کلیدی در سازمان ایفا کنند این هزنیه های می توانند قابل توجه باشند (اسکروندال^[۱۸]،۲۰۰۴)
۲-۵ حفظ ونگهداشت و ترک خدمت
فلاورز وهاگز عوامل نگهداشت و ترک خدمت را از نقطه نظر ماندن یا رفتن در چهارگروه بررسی می کنند:
ترک خدمت کنندگان : این قبیل افراد ،از شغلشان ناراضی هستند ،در عین حال، فشارهای محیطی نیز در اندازه ای نیستند که بتوانند آن ها را از ترک سازمان شان باز دارند؛ در نتیجه ، در اولین فرصت شغلشان را تغییر خواهند داد.(شاو^[۱۹]،۲۰۰۹)
ناراضیان شغلی : این افراد ، تمایل به انجام فعالیت های محفلی دارند .رضایت شغلی این افراد بسیار پایین است و اساساً به دلایل محیطی در سازمان ماندگار شده اند.
رضایت مندان شغلی : این دسته کارکنان از رضایت شغلی بالایی برخوردار هستند و به دلایل کاری سازمان را ترک نمی کنند .
رضایت مندان از شغل و محیط : این گروه از نیروی انسانی به احتمال زیاد، دوران کاری خود را با ماندن در سازمان به پایان می رسانند .در واقع دلایل رضایت شغلی و دلایل محیطی ،توأماً فرد را در سازمان نگه می دارند.
در یک نتیجه گیری کلی، می توان گفت که اگر دو متغیّر رضایت شغلی و عوا مل محیطی ،در دو جهت متضاد حرکت کنند ، امکان ترک خدمت زیاد نخواهد بود و برعکس اگر هر دو هم جهت و در حداقل ممکن قرارگیرند، احتمال ترک خدمت به حداکثر خواهد رسید (اسپیلبرگر^[۲۰] ،۲۰۰۶)
۲-۵-۱جهش شغلی^[۲۱]
تعریف ما برای جهش شغلی دو بخش دارد. اولا افراد شغلشان را عوض می کنند چون تمایل دارند چیزهای جدیدی را امتحان کنند چون اینکار برایشان جالب است.
مطالعه گیسلی^[۲۲] (۱۹۷۴) اولین تحقیقی است که مفهومی مشابه با جهش شغلی را مطرح می کند که آن را با سندرم جهش می خواند. و سندرم جهش را اینگونه تعریف کرد گرایش ادواری به جابجایی از یک شغل در یک مکان به شغلی دیگر در مکانی دیگر وی بیان کرد که این جابجایی ناشی از تکانه های غریزی و ذاتی بوده و به نطر نمی رسد ناشی از تفکر منطقی سازمان یافته باشد بلکه ناشی از یک میل آنی درون افراد است. بخش دوم جهش شغلی شامل تاثیر اجتماعی یا فرهنگ جابجایی است(گیلسی،۱۹۷۴ به نقل از تاکئو.چ^[۲۳]ی ۲۰۰۹).
آبلسون^[۲۴] (۱۹۹۳) فرهنگ جابجایی را به عنوان شناخت مشترک اعضای سازمان تعریف کرد که بر تصمیمات آنها درمورد جابجایی شغلی تاثیر می گذارد. فرهنگ جابجایی جهش از شغلی به شعل دیگر را یک رفتار قابل قبول می سازد. اگر یک کارمند شغلش را برای مدتی طولانی تغییر نداده باشد تحت فشار روز افزون برای انجام این کار قرار می گیرد که به دلیل تاثیرات اجتماعی و فرهنگ جابجایی است(اسپیلبرگر^[۲۵] ،۲۰۰۶)
۲-۵-۲ استرس شغلی وجابجایی کارکنان
استرس به صورت طبیعی در سازمانها وجود دارد و در نتیجه عوامل مختلف ایجاد کننده استرس در محل کار ایجاد می شود. این عوامل استرس زای محیطی در محیط کار روی رضایت شغلی کارکنان تاثیر می گذارند که به نوبه خود منتهی به قصد جابجایی شغلی می شوند .(شاو^[۲۶]،۲۰۰۹)
ابوشینی^[۲۷] و شیل (۲۰۰۶) دریافتند که استرس هم ابعاد مثبت و هم منفی دارد که می تواند منتهی به موفقیت یا تاثیرات مضر شود (ابوشنی وشیل،۲۰۰۶)
در ادبیات موجود استرس به عنوان یک پاسخ غیر ویژه بدن به یک محرک یارویداد تعریف شده است. استرس همچنین به عنوان فشار یا اضطراب های ناشی از شرایط دشوار در نظر گرفته می شود(شهزاد^[۲۸] وهمکاران ،۲۰۱۱). استرس و فرسودگی شغلی نقش مهمی در افزایش جابجایی کارکنان ایفا می کنند.چون استرس و تنظیم عاطفی هر دو بر قصد جابجایی تاثیر می گذارند و استرس نیز عاطفه ای است که رضایت شغلی را کاهش داده جابجایی را افزایش می دهد (کوت ^[۲۹]و مورگان،۲۰۰۲). مطابق بانظر دیویس^[۳۰] وهمکاران(۲۰۰۶) سه مقیاس وجود دارند که استرس عمومی، عاطفی و استرس اجتماعی را همراه با پیامدهایشان اندازه گیری می کنند.
در سال۱۹۸۷کمری^[۳۱] وهمکارانش مطرح کردند که استرس شغلی بر رضایت شغلی و سلامت فیزیکی کارکنان تاثیر می گذارد که به نوبه خود بر قصد جابجایی تاثیر گذار است. در نتیجه استرس یک رابطه منفی با عملکرد نشان می دهد(مولینا،^[۳۲]۲۰۰۹)
استرس شغلی یک علت عمده جابجایی داوطلبانه در سازمانها است که سبب از دست رفتن کارکنان می شود.محققان زیادی وجود دارند که در یافته اند استرس بیشتر سبب قصد جابجایی کارکنان می شود (تراس^[۳۳]،۲۰۰۹)
۲-۶ عوامل مرتبط با شغل وجابجایی کارکنان
بیشتر محققان تلاش کرده اند به این سوال پاسخ دهند که چه چیزی نیت افراد را برای دست کشیدن از کار افزایش می دهد. و این را را با پژوهش در مورد مقدمات احتمالی قصد کارکنان در ترک سازمان انجام می دهند .تا به این امروز هماهنگی های کمی دردریافته ها وجود داشته است که تاحدی به دلیل تنوع شاخص ها ی اندازه گیری بکار گرفته شده توسط محققان بوده است. بنابراین چند دلیل برای این وجود دارد که چرا افراد از یک سازمان دست می کشند و به سازمان دیگری می روند یا سازمان را ترک می کنند تجربه استرس مربوط به شغل (استرس شغلی)، عوامل متنوع و وسیعی که منتهی به استرس مرتبط با شغل می شوند و استرس زاها، عدم وجود تعهد در سازمان و نارضایتی شغلی سبب می شود کارکنان دست بکشند(وی،۲۰۰۲)
فرت ^[۳۴]و همکاران (۲۰۰۴)به روشنی نشان می دهد که استرس زاها، عدم وجود تعهد در سازمان و نارضایتی عواملی هستند که سبب می شوند فرد از کار در سازمان دست بکشد. سایر عوامل مثل عوامل شخصی نیز وجود دارند که به مفاهیمی مثل درماندگی، جایگاه کنترل و کنترل شخصی باز می گردند. کنترل جایگاه اشاره به حدی دارد که افراد تا آن حد اعتقاد دارند عوامل بیرونی مثل شانس و افراد قدرتمند دیگر رویدادهایی که بر زندگیشان تاثیر می گذارد را کنترل می کنند (فرت ،۲۰۰۴).
مانو ^[۳۵]و همکاران (۲۰۰۴) بحث می کنند که کارکنان به دلایل اقتصادی از سازمان کنار می کشند. آنها با بهره گرفتن از مدل اقتصادی نشان داند که افراد به دلیل اقتصادی از سازمان کنار می کشند و این مدل می تواند برای پیش بینی جابجایی کارکنان در بازار استفاده شود. شرایط خوب بازار ،ثبات کار و پیشرفت سازمانی و دستمزدهای بالاتر را ارائه می دهد و از اینرو وابستگی سازمانی را تضمین می کند(مانو وهمکاران،۲۰۰۴)
تروور ^[۳۶](۲۰۰۱) بیان می کند که نرخ های بیکاری محلی با رضایت شغلی تعامل می کنند و جابجایی را در بازار پیش بینی می کنند(ترورر،۲۰۰۱)
همچنین استرس زاهای نقش، منتهی به جابجایی کارکنان می شوند. ابهام نقش اشاره به تفاوت میان آنچه افراد از ما در شغل انتظار دارند و آنچه احساس می کنیم باید انجام دهیم دارد. این سبب عدم اطمینان در اینباره می شود که نقش ما چه باید باشد. این می تواند ناشی از سوء تفاهم در مورد اینکه چه چیزی انتظار می رود، چگونه انتظارات را برآورده کنیم یا این مساله باشد که کارکنان فکر می کنند شغل باید به گونه ای متفاوت باشد..اطلاعات ناکافی در مورد چگونگی انجام شغل به صورت با کفایت، انتظارات مبهم در مورد همتایان و سرپرستان ، ابهام نقشهای ارزیابی عملکرد، فشارهای شغلی وسیع و عدم اجماع نظر روی فعالیتها یا وظایف می تواند سبب شود کارکنان احساس کنند کمتر درگیر هستند و کمتر از شغل و حرفه شان راضی باشند و کمتر به سازمانیان متعهد باشند و نهایتا گرایش به ترک سازمان پیدا کنند .اگر نقشهای کارکنان به روشنی توسط مدیریت/ سرپرستان بیان نشده باشند این درجه دست کشیدن کارکنان را از شغلشان را در نتیجه عدم وجود وضوح نقش شتاب می بخشد.(ولش^[۳۷]،۲۰۰۸)
۲-۷ تاثیر جابجایی کارکنان روی سازمان
دلیل توجه زیادی که به مساله جابجایی داده شده آن است که جابجایی تاثیرات قابل توجهی روی سازمانها دارد .بسیاری از محققان بیان می کنند که نرخ های جابجایی بالا می توانند تاثیرات منفی روی سودآوری سازمانها در صورتی که به صورت مناسب مدیریت نشوند داشته باشد (هوگان^[۳۸]، ۱۹۹۲) . کارمندی که شرکت را به هر دلیلی ترک می کند باید تاثیر روی سازمان و افراد تشکیل دهنده آن داشته باشد (ایمباه^[۳۹] وایکمیفونا،۲۰۱۲).
جابجایی کارکنان خروج سرمایه گذاری انسانی از سازمانها است و فرایند جایگزینی متعاقب هزینه های جندین برای سازمان به همراه دارد. این هزینه های جایگزینی برای مثال شامل جستجوی بازار کار بیرونی برای یک جایگزین احتمالی، انتخاب بین جایگزین های مختلف آشناسازی و معرفه جایگزین انتخاب شده و آموزش رسمی و غیر رسمی آن جایگزین تا زمانی که سطوح عملکرد معادل با فردی که سازمان را ترک کرده است پیدا کند می باشد (جان^[۴۰]، ۲۰۰۰).
علاوه بر این هزینه های جایگزینی خروجی نیز تا حدی تحت تاثیر قرار می گیرد یا به هزینه پرداخت اضافه کار حفظ می شود جدای از تاثیر اقتصادی، جابجایی کنترل نشده کارکنان می تواند تاثیرات اجتماعی و رواشناختی عملی داشته باشد(ایمباه^[۴۱] وایکمیفونا،۲۰۱۲).
گلبیک^[۴۲] استدلال می کند که جابجایی شامل هزینه های دیگرمثل از دست رفتن بهره وری، از دست رفتن فروش و زمان صرف شده توسط مدیریت باشد. او هزینه های جابجایی یک کارمند را ۳۰۰ تا ۱۰۰۰ دلار در ساعت برآورد می کند(گلبیک،۲۰۰۴). این به روشنی نشان می دهدکه جابجایی بر سودآوری سازمان تاثیر می گذارد و اگر به صورت مناسب مدیریت نشود تاثیر منفی روی سود دارد. برآوردهای تحقیقاتی نشان می دهند که استخدام و آموزش یک کارمند جایگزین یک کارمند از دست رفته حدود ۵۰درصد حقوق سالانه آن کارمند هزینه دارد (ایمباه وایکمیفونا،۲۰۱۲). اما هزینه ها محدود به همین نمی شود. هربار که یک کارمند شرکت را ترک می کند یک افت بهره وری در نتیجه منحنی یادگیری مربوط به درک کار و سازمان توسط کارمند جدید وجود دارد. به علاوه از دست رفتن سرمایه فکری نیز به این هزینه اضافه می شود چون نه تنها سازمان سرمایه انسانی و ارتباطی کارمند جدا شده را از دست می دهد بلکه همچنین رقبا به صورت بالقوه این داراییها را بدت می آورند (مگان^[۴۳]وببونتیز ،۲۰۰۲) بنابراین جابجایی کارکنان و در طولانی مدت به موفقیت نقدینگی سازمان لطمه می زند.
۲-۸ عوامل جمعیت شناسی وجابجایی شغلی
عوامل جمعیت شناسی که در تحقیقات گذشته دررابطه پایدار با قصد جابجایی یافت شده اند شامل سن، دوره تصدی، سطح تحصیلات، سطح درآمد و مقوله شغلی (مدیریتی یا غیر مدیریتی) هستند. چندین مطالعه رابطه منفی بین قصد جابجایی و سه عامل جمعیت شناسی سن، دوره تصدی، و سطح درآمد گزارش کرده اند (گاستافسون^[۴۴]،۲۰۰۲)
از سوی دیگرمشخص شده است که میزان آموزش رابطه مثبت با جابجایی شغلی دارد و این نشان می دهد که کارکنان تحصیل کرده تر بیشتر از کار دست می کشند(گریفت^[۴۵]،۲۰۰۹). در نهایت دریافتند که احتمال دست کشیدن کارکنان غیر مدیریتی از کارکنان مدیریتی بیشتر است. اما یافته های مطالعات انجام شده در مورد رابطه بین جنسیت و جابجایی ضد و نقیض هستند در حالی که کوتون و تاتل (۱۹۸۶) دریافتند که زنان به احتمال بیشتری از مردان از کار دست می کشند ، برگ (۱۹۹۱) میلر و مولر (۱۹۹۲) و وای و رابینسون (۱۹۹۸) هیچگونه رابطه را میان جنسیت و جابجایی نیافتند. اخیرا الاین ^[۴۶](۱۹۹۸) و سامرز ^[۴۷]و هندریکس (۱۹۹۱) دریافتند مردان به احتمال بیشتری از زنان از کار دست می کشند. انتظار داریم مردان به احتمال بیشتری از زنان از کار دست بکشند این بدان دلیل است که علیرغم نرخ روزافزون مشارکت زنان در نیروی کار زنان اساسا به عنوان مکمل درآمد خانواده فعالیت می کنند. مردان نان آور خانواده هستند و نسبت به زنان جهت گیری بیشتری به سمت موفقیت دارند (گریفت^[۴۸]،۲۰۰۹).
۲-۹ عوامل سازمانی وجابجایی شغلی
نشان داده شده که بی ثباتی سازمانی درجه بالای جابجایی کارکنان را دارد. نشانه هایی از این وجود دراد که وقتی کارکنان محیط کار قابل پیش بینی دارند به احتمال بیشتری در سازمان می مانند و عکس این مطلب نیز صادق است.(تور^[۴۹]،۲۰۲۰). در سازماهایی که در آنها سطح بالای ناکارایی وجود دارد سطح بالای جابجایی پرسنل نیز وجود دارد .بنابراین در سازمانها یی که در آنها شرایطی پایدار وجودندارد. کارکنان معمولا از کار دست می کشند و در جستجوی سازمانهای پایدار بر می آیند چون با سازمانهای پایدار قادرخواهند بود پیشرفت حرفه ای شان را پی بینی کنند. تحمیل یک رویکرد کمی به مدیریت کارکنان منتهی به پرسنل و از اینرو جابجایی کارکنان می شود (انگوری^[۵۰]،۲۰۰۷). بنابراین مدیریت نباید در مدیریت کارکنان از رویکرد کمی استفاده کند. اتخاذ یک رویکرد هزینه گرا به هزینه های استخدامی جابجایی کارکنان را افزایش می دهد تمام این رویکردها باید اجتناب شوند تا مدیر بتواند جابجایی کارکنان را کاهش داده و قابلیت رقابت سازمانی را در محیط های جهانی شدن امروز افزایش دهد. (سیف الدین^[۵۱] ،۲۰۰۸).
کارکنان نیاز زیادی به آگاه شدن و اطلاع رسانی دارند. سازمانهای با سیستم های ارتباطی قوی از جابجایی پایین تر پرسنل برخوردار هستند .کارکنان ماندن در پستهایی که در آن تا حدی در فرایند تصمیم گیری مشارکت دارند را راحت تر می یابند. بعضی کارکنان باید به طور کامل مسائل تاثیر گذار بر جو کارشان را درک کنند اما در غیاب در میان گذاشتن اطلاعات و توانمندسازی کارکنان شانس ادامه دادن کارکنان به کار در سازمان حداقل است (انگوری،۲۰۰۷،).

(۳-۱)

که در آن c­_j مرکز خوشه j ام و از فاصله اقلیدسی برای محاسبه فاصله داده i ام از مرکز خوشه j ام استفاده می­ شود. الگوریتم K-means به وسیله به ­روز ­رسانی مراکز خوشه ­ها سعی در کمینه­سازی تابع هدف فوق دارد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۳-۳ الگوریتم رقابت استعماری
الگوریتم رقابت استعماری [۱۶] روشی در حوزه محاسبات تکاملی است که به یافتن پاسخ بهینه مسائل مختلف بهینه­سازی می‌پردازد. این الگوریتم با مدلسازی ریاضی فرایند تکامل اجتماعی- سیاسی، الگوریتمی برای حل مسائل ریاضی بهینه­سازی ارائه می‌دهد. همانند همه الگوریتم­های تکاملی، الگوریتم رقابت استعماری نیز مجموعه اولیه­ای از جواب­های احتمالی را تشکیل می­دهد. این جواب­های اولیه در الگوریتم ژنتیک با عنوان “کروموزوم"، در الگوریتم ازدحام ذرات با عنوان “ذره” و در الگوریتم رقابت استعماری نیز با عنوان “کشور” شناخته می­شوند. برای شروع الگوریتم، تعدادی کشور اولیه را ایجاد می‌کنیم و تعدادی از بهترین اعضای این جمعیت (کشورهای دارای کمترین مقدار تابع هزینه) را به عنوان استعمارگر انتخاب می‌کنیم. باقیمانده کشورها  مستعمراتی را تشکیل می‌دهند که هرکدام به یک امپراطوری تعلق دارند. برای تقسیم مستعمرات اولیه بین استعمارگرها، به هر استعمارگر، تعدادی از مستعمرات را که این تعداد، متناسب با قدرت آن است، می‌دهیم. سپس مستعمرات به سمت استعمارگری که در قلمرو آن واقع­اند، حرکت
می­ کنند. در راستای سیاست جذب، کشور مستعمره به اندازه x واحد در جهت خط واصل مستعمره به استعمارگر، حرکت کرده و به موقعیت جدید کشانده می‌شود که x عددی تصادفی با توزیع یکنواخت است و مستعمره هنگام حرکت کردن، انحرافی نیز به اندازه زاویه تصادفی از خط واصل داراست. مرحله بعدی اعمال عملگر انقلاب بر روی مستعمرات می­باشد که در الگوریتم رقابت استعماری، انقلاب با جابجایی تصادفی یک کشور مستعمره به یک موقعیت تصادفی جدید مدلسازی می­ شود. در حین حرکت مستعمرات به سمت کشور استعمارگر، ممکن است بعضی از این مستعمرات به موقعیتی بهتر از استعمارگر برسند (به نقاطی در تابع هزینه برسند که هزینه کمتری را نسبت به مقدار تابع هزینه در موقعیت استعمارگر، تولید می‌کنند.) که در این حالت، کشور استعمارگر و کشور مستعمره، جای خود را با همدیگر عوض می­ کنند. قدرت یک امپراطوری به صورت قدرت کشور استعمارگر، به اضافه درصدی از قدرت کل مستعمرات آن تعریف می‌شود. مرحله بعد رقابت استعماری بین استعمارگرهاست؛ یکی یا چند مورد از ضعیف‌ترین مستعمرات ضعیف‌ترین امپراطوری را برداشته و برای تصاحب این مستعمرات، رقابتی را میان کلیه استعمارگر‌ها ایجاد می‌کنیم. مستعمرات مذکور، لزوماً توسط قوی­ترین استعمارگر، تصاحب نخواهند شد، بلکه استعمارگر‌های قوی­تر، احتمال تصاحب بیشتری دارند. در نهایت استعمارگرهایی که تمامی مستعمرات خود را از دست داده­اند، خود به عنوان مستعمره یکی از استعمارگرهای دیگر انتخاب می­گردند. شکل۳-۳ کارنمای الگوریتم رقابت استعماری را نمایش می­دهد.
بلی
جابجایی استعمارگر و مستعمره
خیر
محاسبه هزینه کلی هر امپراتوری (مجموع هزینه استعمارگر و درصدی از هزینه­ های مستعمرات)
انتخاب کشورهای استعمارگر و تقسیم مستعمرات بین استعمارگرها
ضعیف­ترین مستعمره و یا مستعمرات مربوط به ضعیف­ترین امپراتوری را برداشته و آن را به امپراتوری که احتمال زیادی برای تصاحب مستعمره دارد، بده
حرکت مستعمرات به سمت استعمارگری که در قلمرو آن قرار دارند (با اتدازه و زاویه تصادفی)
انقلاب (تغییر ناگهانی در موقعیت مستعمرات)
آیا امپراتوری وجود دارد که مستعمره­ای نداشته باشد؟
آیا مستعمره­ای در یک امپراتوری وجود دارد که دارای هزینه بهتری نسبت به استعمارگر مربوطه­اش باشد؟
بلی
حذف استعمارگرهای بدون مستعمره
شکل ۳-۳: کارنمای الگوریتم رقابت استعماری [۱۶]
خیر
شرط خاتمه
۳-۴ خلاصه فصل
در این فصل تعریفی از پردازش تصویر و بخش­بندی تصویر ارائه شد. همچنین درباره لبه­های تصویر و آشکارسازی آنها نکاتی مطرح و یکی از روش­های معروف جهت تشخیص لبه­های تصویر معرفی گردید. در ادامه در مورد اطلاعات غیرمحلی تصویر و نحوه بهره­ گیری از آنها به منظور تخمین مقدار واقعی یک پیکسل بحث گردید. همچنین مروری بر الگوریتم خوشه­بندی K-means که یکی از ساده­ترین و معروف­ترین الگوریتم­ها جهت خوشه­بندی داده ­ها است، داشته و در ادامه با مراحل مختلف الگوریتم رقابت استعماری آشنا شدیم و در مورد هر کدام از مراحل این الگوریتم توضیح داده شد.
فصل ۴
راه­کارهای گذشته
در این فصل روش­های مختلف بخش­بندی تصاویر شرح داده شده و مزایا و معایب هر کدام از روش­ها بررسی می­گردند. هر کدام از روش­های قطعه­بندی یا بخش­بندی تصاویر مزایایی دارد؛ به عنوان مثال برخی از روش­ها نیازی به مشخص کردن تعداد ناحیه­های موجود در تصویر توسط کاربر نداشته و به صورت بدون­­ مربی عمل می­ کنند. استفاده از اطلاعات مکانی پیکسل­ها (روابط همسایگی پیکسل­)، باعث مقاوم شدن الگوریتم بخش­بندی­کننده در برابر نویز و غیریکنواختی­های موجود در تصویر ورودی می­گردد. بعضی از روش­های بخش­بندی تصاویر تنها بر اساس شباهت ویژگی­هایی مانند شدت روشنایی عمل می­ کنند و برخی دیگر علاوه بر ویژگی­های شدت روشنایی، رنگ، بافت و غیره، از اطلاعات مکانی تصویر استفاده می­ کنند.
۴-۱ استفاده از خوشه­بندی Cmeansفازی به همراه جمله جریمه برای بخش­بندی تصویر
وای یانگ^[۱۷] در سال ۲۰۰۷[۸] برای غلبه بر حساسیت الگوریتم FCM به نویز، الگوریتم FCM توسعه یافته برای بخش­بندی تصویر را پیشنهاد کرد. الگوریتم توسعه ­یافته به وسیله اصلاح تابع هدف الگوریتم FCM استاندارد به دست آمد. در الگوریتم مذکور تأثیر پیکسل­های همسایه بر پیکسل­ مرکزی همسایگی با افزودن جمله جریمه به تابع هدف الگوریتم FCM استاندارد اعمال گردید. در این روش وابستگی مکانی یک مجموعه داده با بهره گرفتن از ماتریس W که در آن w_ij در صورتی که داده ­های x_i و x_j مجاور باشند، یک بوده و در غیر این صورت صفر است، تعریف می­ شود. در تابع هدف الگوریتم FCM استاندارد از هیچ اطلاعات مکانی استفاده نشده است؛ یعنی فرایند خوشه­بندی مستقل از پیکسل­های تصویر، فقط به سطوح شدت پیکسل­ها بستگی دارد که این محدودیت باعث حساسیت FCM نسبت به نویز شده است. برای اعمال ساختار همسایگی به الگوریتم FCM از یک جمله جریمه در تابع هدف آن استفاده شده است. تابع هدف جدید در صفحه بعدی آمده است.

(۴-۱)

که در آن w_kj برای بررسی همسایه بودن x_j و x_k می­باشد و گاما تأثیر جمله جریمه را تنظیم می­نماید، است. جمله جریمه زمانی که عضویت یک پیکسل و پیکسل­های همسایه­اش در کلاس مشخصی بزرگ باشد، کمینه می­ شود و اگر عضویت پیکسل در کلاسی بیشتر ولی عضویت همسایه­هایش در همان کلاس کوچک باشد، افزایش می­یابد. در واقع جمله جریمه محدودیت شباهت مقدار عضویت پیکسل و پیکسل­های
همسایه­اش در یک کلاس را اعمال می­ کند. تابع هدف جریمه شده می ­تواند با روش مشابهی به الگوریتم FCM استاندارد کمینه شود. الگوریتمی تکراری به وسیله ارزیابی مراکز خوشه و عضویت­ها برای ارضای شرط گرادیان صفر به دست می ­آید. با اعمال این محدودیت که مجموع عضویت یک داده در تمام کلاس­ها برابر یک باشد، به تابع هدف جریمه شده و با گرفتن مشتق جزئی از این عبارت نسبت به u_ik و با مساوی صفر قرار دادن حاصل عبارت جدیدی برای u_ik (درجه عضویت دادهkام درخوشه i) به صورت:

(۴-۲)

میلیمتر
(الف)
میلیمتر
میلیمتر
(ب)
شکل (۴-۷): نواحی تقسیم بندی شده ورق ها درتست کشش کروی: الف) نمونه۲۰۰×۲۰۰میلیمتر ب)
نمونه ۲۰۰×۱۲۰میلیمتر. بدلیل وجود تقارن، تنها نصف هر ورق نشان داده شده است.
برای تعریف تماس بین سطوح نیزاز نوع تماس جفتی با تعریف سطوح مستعد درتماس استفاده شده است. این تماس ها شامل تماس بین ورق ها ونگه دارنده، تماس بین ورق ها وقالب وتماس بین ورق ها وسمبه خواهد بود.

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۵- TWB های همجنس
تمامی نمونه های مطرح شده درجدول (۴-۲) به جزنمونه DP590(DG) (بدلیل نبود اطلاعات آزمایشگاهی درمورد بیشینه حدشکل دهی والگوی زوال) دراینجا مدل سازی شده ونتایج آنها با نتایج آزمایشگاهی مقایسه شده اند. اما پیش ازآنکه مدل سازی ها با حداکثردقت انجام شوند، سعی شده است که تاثیردرنظرگیری خط جوش وخاصیت غیرایزوتروپی فلزات پایه درپیش بینی ها مورد ارزیابی قرارگیرد.
جهت برآورد تاثیرمدل سازی خط جوش برنتایج شبیه سازی شده درتست کشش کروی، دراینجا سه مدل مختلف هندسی مطابق شکل (۵-۱) درنظرگرفته شده اند:
شرایط جوشکاری ایده آل: بنابراین ناحیه جوش به طورکامل ازشبیه سازی ومحاسبات حذف خواهد شد (مدل A).
درنظرگیری خط جوش با شرایط خواص مکانیکی وقیودهندسی متوسط وثابت درکل هندسه جوش (مدل B).
درنظرگیری خط جوش با خواص مکانیکی متوسط وثابت وهندسه ی با ضخامت متغیر(مدل C).
شکل (۵-۱): نمایی ازسه مدل مختلف مورد استفاده درخط جوش[۱۰۱].
بیشینه ارتفاع شکل دهی، مکان والگوی اولین زوال درشبیه سازی ها با آنچه ازاطلاعات آزمایشگاهی بدست آمده اند مقایسه شده وبهترین مدل ها درپیش بینی این مقادیرمشخص شده اند.
اندازه المان ها درورق های ۶۱۱۱-T4، ۵۰۸۳-O، DP590 درناحیه ۱ تقریبا برابر۴ میلیمتر، درناحیه ۲ بدلیل تغییرشکل زیاد برابر۲میلیمترودرناحیه ۳ برابراندازه تقریبی ۵ میلیمترقرارداده شده است ودرورق ۵۰۸۳-H18 درناحیه ۱ برابر۱میلیمتر، درناحیه ۲ برابراندازه تقریبی ۳میلیمترودرناحیه ۳ برابراندازه تقریبی ۷میلیمترقسمت بندی شده است (شکل(۴-۷)). لذا شبکه بندی ورق به شکل آنچه درشکل (۵-۲) نشان داده شده است پدیدارگردید.
(الف)
(ب)
شکل (۵-۲): نمایی ازشبکه بندی درنمونه های هم جنس درتست کشش کروی . الف) ورق های
۶۱۱۱-T4، ۵۰۸۳-O، DP590 ب) ورق ۵۰۸۳-H18.
۵-۱- مدل سازی خط جوش ودرنظرگیری رفتارایزوتروپی/ غیرایزوتروپی برای ورق های پایه:
درگام اول جهت بررسی تاثیرمدل سازی خط جوش بررفتارTWB، سه نوع مطرح شده A,B,C (شکل (۵-۱)) ازخط جوش را درمحیط نرم افزارآباکوس مدل سازی کرده وطبق شرایط گفته شده دربالا ودرنظرگیری شرایط تسلیم ایزوتروپیک برای فلزات پایه وخط جوش، TWB تحت فرایند کشش کروی قرارداده شد. نتایج حاصله ازتخمین بیشینه حدشکل دهی دراین نمونه ها درجدول (۵-۱) قابل مشاهده می باشند. همانطور که ازاین نتایج پیدا است، با مدل سازی دقیق تر هندسه خط جوش، بیشینه ارتفاع شکل دهی درهمه نمونه ها به جزنمونه DP590(SG) افزایش یافته است واین بخاطردو دلیل زیراست:
درهمه این نمونه ها، همانطورکه بعدا بیشترتوضیح داده خواهد شد، اولین زوال به نحوی درفلزات پایه اتفاق می افتد ودرنتیجه با مدل سازی دقیق ترخط جوش، تمرکزتنش کاهش یافته وباعث افزایش شکل دهی می شود.
درنمونه DP590(SG) بدلیل آنکه اولین زوال درنوع A وB کاملا متفاوت است به نحوی که درنوع A زوال درفلزپایه ودرنوع B اولین زوال درخط جوش اتفاق می افتد، درنتیجه نتایج متفاوتی را درپیش بینی بیشینه حدشکل دهی خواهند داد اما پس ازدرنظرگیری خط جوش درمدل سازی (مدل های A وB)، با مدل سازی دقیق ترخط جوش، پیش بینی بیشینه ارتفاع حدشکل دهی نیزافزایش یافته است واین به خاطرکاهش تمرکزتنش است.
لذا مطابق آنچه دربالا به آن اشاره شد، نوع مدل سازی C ازخط جوش دارای بیان بهتری اززوال درنمونه ها خواهد بود. همچنین طبق نتایج ارائه شده درجدول (۵-۱) دیده می شود که درحالت کلی، مدل جوش © دارای کمترین خطا درپیش بینی حد شکل دهی خواهد بود. لذا برای نمونه های (DG) تنها نوع مدل سازی C درنظرگرفته شده است.
اگر به جدول (۴-۷) مراجعه شود، دیده می شود که غیرایزوتروپی ورق های مورد استفاده دراین تحقیق چندان زیاد نبوده وگاها می توان ازآنها صرفه نظرکرد، اما جهت بهبود پیش بینی ها دراینجا یکبار دیگرتمام نوع مدل سازی های C را با درنظرگیری غیرایزوتروپی ورق های مربوطه انجام داده ودرجدول (۵-۲) آورده شده است. درمجموع برای تمامی نمونه ها، به جز
۶۱۱۱-T4(SG) که تفاوتی درپیش بینی شبیه سازی شده وآزمایش وجود دارد، درنظرگیری غیرایزوتروپی باعث بهبود پیش بینی شده است.
جدول (۵-۱): نتایج شبیه سازی شده ایزوتروپیک وآزمایشگاهی [۷] بیشینه حدشکل دهی درتست
کشش کروی.

احساس شادابی در محیط کار
مشتاق بودن برای شروع کار روزانه

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

الهام بخش بودن شغل
تمایل رفتن به محل کار، در زمان بیدار شدن از خواب
شور و اشتیاق نسبت به کار
انگیزه بخش بودن شغل
افتخار نمودن به شغل
احساس رضایت از کار
تمایل به غرق شدن در کار
هیجان انگیز بودن شغل
سنجش این متغیر توسط پرسشنامه با بهره گرفتن از طیف پنج گزینه‌ای لیکرت در مقیاس فاصله‌ای صورت می‌گیرد.
۱-۷) قلمرو تحقیق
قلمرو تحقیق شامل موارد زیر است:
الف) قلمرو موضوعی: با توجه به عنوان تحقیق، قلمرو موضوعی تحقیق در حوزه مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی قرار می‌گیرد.
ب) قلمرو مکانی: قلمرو مکانی تحقیق، اداره کل زندانهای استان گیلان است.
ج) قلمرو زمانی: قلمرو زمانی این تحقیق در بازه زمانی اسفند ماه سال ۹۳ تا شهریور سال ۹۴ انجام شده است. لازم به ذکر است پرسشنامه‌ها در بازه زمانی خردادماه ۱۳۹۴ تا تیرماه ۱۳۹۴ توزیع گردید.
فصل دوم
ادبیات تحقیق
بخش اول:
رهبری تحول‌گرا
۲-۱-۱) مقدمه
افزایش سرعت تغییر و پیچیدگی روز افزون دنیای امروز نه تنها توجه پژوهشگران و مدیران را به رهبری اثربخش جلب کرده، بلکه منجر شده که آنان در صدد عواملی برای ارتقاء عملکرد رهبری سازمان‌ها برآیند. به همین خاطر لازم است ابزاری در اختیار گیرند که توان سازمان‌ها را در هماهنگی و منطبق سازی با تحولات دنیای امروز در جهت پیشبرد اهداف سازمانی خود افزایش دهند. رهبری یکی از عوامل مهم در پایداری بهبود مستمر در هر سازمانی محسوب می‌شود،. الهام بخشیدن به افراد برای انجام امور به گونه‌ای دیگر، نیازمند رهبرانی است که بتوانند آنچه را که باید انجام دهند به همراه دلیل انجام دادن آن به دیگران تفهیم نمایند. رهبری لازم است که دیدگاه و هدف روشنی داشته باشد و بتواند آن را به دیگران انتقال دهد و از این طریق نشان دهد، چگونه این دیدگاه به یک واقعیت تبدیل می‌شود(سلمانی و نیکفال‌آذر، ۱۳۹۰: ۱۲۲).(سلمانی & نیکفال آذر, ۱۳۹۰)
رهبری جزء جدایی ناپذیر مدیریت است و نقش اساسی را در عملیات ایفا می‌کند. اگر فقط یک عامل وجود داشته باشد که وجه افتراق بین سازمان‌های موفق و ناموفق را معلوم کند، بدون شک آن عامل، رهبری مؤثر است. رهبری طبق تعریف آنتوناکیس^[۱۶] و همکاران فرایند تغییر هدف داری است که از طریق آن رهبر و پیروان به وسیلۀ مقصود مشترک به هم می‌پیوندند و حرکت به سمت چشم انداز را آغاز می‌کنند (بهاروند، ۱۳۹۳: ۱۴۴). رهبری سبک های متنوع دارد که در میان رهبری تحول‌گرا یکی از مناسب‌ترین سبک های رهبری برای سازمان‌های دانشی است. مؤلفه‌های تئوری رهبری تحول‌گرا تناسب خوبی با فرایند مدیریت دانش دارد. کارکنان در زمانی که دارای آزادی عمل قابل ملاحظه‌ای برای ایجاد ایده‌های جدید، تسهیم آنها با همکارانشان و آزمون ایده‌های جدیدشان هستند، بهره‌ورترند. رهبری تحول‌گرا محیطی ایجاد می‌کند که موجب خلق دانش، حفظ، تسهیم و بهره‌برداری از آن می‌شود. رهبران تحول‌گرا منبع کلیدی نفوذ بر فرهنگ سازمانی هستند. از طریق ایجاد و حفظ نوعی فرهنگ و جوّ سازمانی که تلاش های خلاق را ترویج و انتشار یادگیری را تسهیل می‌کند، رهبران می‌توانند خلاقیت سازمانی را ارتقاء دهند. به طور خاص، با بهره گرفتن از کاریزما، تحریک ذهنی و توجه شخصی به کارکنان، رهبران تحول‌گرا کارکنان خود را به خلق و تسهیم دانش بر می‌انگیزند. رهبران تحول‌گرا از طریق بیان واضح چشم اندازی چالش‌زا و اهداف استراتژیک برای سازمان، قادر به جذب اشخاص مستعد هستند(خیراندیش و کاملی، ۱۳۹۰: ۱۶۵ و ۱۶۶).(خیراندیش & کاملی, ۱۳۹۰) (بهاروند, ۱۳۹۳)
۲-۱-۲) تعاریف رهبری تحول‌گرا
شروع مباحث رهبری با تئوری‌های شخصیتی بوده است. این تئوری‌ها در مورد صفات رهبران بزرگ بحث کرده‌اند که بر اساس آنها رهبر بر اساس صفات درونی که با آن به دنیا می‌آید، توصیف می‌شود. بعد از تئوری‌های شخصیتی، تئوری‌های رفتاری و سپس تئوری‌های اقتضایی مطرح شدند. با این توضیح که کانون توجه نظریه‌های رفتاری بر این موضوع معطوف می‌شد که معمولاً رهبران اثربخش چه رفتارهایی را از خود بروز می‌دهند. اما در نظریه اقتضایی شناخت شرایط و به مقتضای آن عمل کردن، رمز موفقیت رهبران شناخته می‌شد. در سال های اخیر و در بازگشتی آگاهانه نسبت به ایده‌ها و رویکردهای شخصیتی رهبری و در قالبی نو و تحت عناوینی مانند نظریه‌های اسناد رهبری، نظریه رهبری فره‌مند، رهبری خدمتگزار، رهبری ممتاز، نظریه رهبری مبادله‌ای و رهبری تحول‌گرا تغییرات ویژه‌ای در نظریه‌پردازی صورت گرفته است. ویژگی نظریه‌های اخیر این است که آنها به دنبال لحاظ کردن عواملی هستند که به طور درونی اششخاص را بر می‌انگیزانند تا به گونه‌ای اثربخش عمل کنند. یکی از نظریه‌های رهبری که از مبنای قوی در نظریه‌های انگیزشی برخوردار است، نظریه رهبری تحول‌گرا است. رهبری تحول‌گرا، بخشی از پارادایم جدید رهبری است و بیانگر فرایندی است که افراد را متحول می‌کند و با ارزش‌ها، خصیصه‌های اخلاقی و اهداف بلند مدت در ارتباط است(حسن‌پور، عباسی و نوروزی، ۱۳۹۰: ۱۶۱ و ۱۶۲).(حسن پور, عباسی, & نوروزی, ۱۳۹۰)
مفهوم اولیه رهبری تحول‌گرا در نتیجه تحقیقات توصیفی پیرامون رهبران سیاسی ارائه شده است. این مفهوم به عنوان فرایندی که در آن رهبر و پیروان هم دیگر را به سطح بالاتری از اخلاق، انگیزه و معنویت ترقی می‌دهند، تعریف می‌شود. این رهبران سعی می‌کنند خصوصیات اخلاقی و آرمان های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و از خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر پرهیز کنند. نظریه رهبری تحول‌گرا، نظریه‌ای است که در آن مجموعه‌ای از مفروضات اخلاقی و معنوی درباره رابطه میان رهبران و پیروان ارائه شده است. این نظریه به وضوح دیدگاهی را درباره ماهیت رهبری خوب از نظر اخلاقی ارائه می‌دهد و بحث می‌کند که رهبران بیشتر از پیروان مجبور به عمل بر مبنای ارزش‌ها و هنجارهای سازمانی هستند و وظیفه ارتقای سطح اخلاقی و معنوی کارکنان را به عهده دارند. از سوی دیگر، پیروان رهبر تحول‌گرا نسبت به او احساس اعتماد، تحسین و وفاداری دارند و به او احترام می‌گذارند و بیش از حدی که از آنان انتظار می‌رود انگیزه برای خدمت دارند. رهبر از طریق آگاه ساختن کارکنان از اهمیت مأموریت، گذشت از منافع شخصی در برابر منافع سازمان و فعال ساختن نیازهای سطح بالای آنان بر پیروان تأثیر می‌گذارد(قربانی زاده، ۱۳۹۲: ۲).(قربانی‌زاده, ۱۳۹۲)
رهبری تحول‌گرا در تلاش است تا با بهره‌گیری از نظام ارزشی، تحریک عواطف و تقویت هویت‌های فردی و اجتماعی کارکنان، خلاءهای ناشی از کاستی‌های ساز و کارهای بوروکراتیک و اقتدار سنتی را جبران کند و سازمان‌های دانش محور امروزی را به سمت رسیدن به کمال مطلوب سوق دهد. رهبران تحول‌گرا با خلق ایده‌ها، چشم اندازهای جدید مسیر تازه‌ای از رشد و شکوفایی را فراروی سازمان‌ها قرار می‌دهند و نوید بهبود عملکرد سازمان‌ها خواهند بود. در واقع این رهبران، اساس و شالوده‌ای را برای تغییرات بلند مدت سازمانی که دسترسی به اهداف بالاتر را برای نظام سازمانی میسر می‌سازد، فراهم می‌سازند. از طرف دیگر رهبران تحول‌گرا در باورها، ارزش‌ها و اهداف پیروان خود نفوذ کرده و تأثیر به سزایی بر آنها می‌گذارند. این گونه رهبران از طریق رفتار و کردار خود کل سازمان را دچار تحول کرده و پیروان این رهبران نیز به آنها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند(نیستانی، چوپانی، غلام زاده، زارع خلیلی، ۱۳۹۱: ۵۰).(نیستانی, چوپانی, غلام زاده, & زارع خلیلی, ۱۳۹۱)
جیمز^[۱۷] نظریه رهبری تحول‌گرا را روشی اخلاقی مطرح کرد که به وسیله آن رهروان و رهبران را به سطوح عالی‌تر انگیزه و منزلت سوق می‌دهد. رهبر تحول‌گرا الهام بخش و خلاق است و افراد را طوری رهبری می‌کند که بیشتر از توانمندی‌های خود در سازمان تلاش کنند و نیز دست به ابداع و نوآوری در حیطه کاری خود بزند. رهبرانی که موجب تحول می‌گردند (رهبران خلاق) به کارکنان تفهیم می‌کنند تا به ارزش کاری که انجام می‌دهند پی ببرند. بنابراین احساسی به فرد القا می‌شود که به خاطر تیم، در یک نهاد بزرگ‌تر به منافع شخصی خود تعالی ببخشد، یعنی نیازهایی خود را در سطحی عالی‌تر مطرح سازد، مناعت طبع داشته باشد و در صدد خود شکوفایی برآید(پورسلطانی، واقفی، زارعیان، موسوی‌راد، ۱۳۹۰: ۳۳). (پورسلطانی, واقفی, زارعیان, & موسوی‌راد, ۱۳۹۰)
برنز^[۱۸] معتقد است رهبران تحول‌گرا ضمن تعامل با پیروان خود به جستجوی راه‌های نو در حل مشکلات می‌پردازند، به طوریکه در مقایسه با شرایط عادی، هم خود و هم پیروانشان به سطح بالاتری از موفقیت می‌رسند. از دیدگاه بس، رهبر تحول‌گرا در تلاش برای گسترده کردن دامنۀ علایق زیردستانش و برانگیختن آنها به سوی پذیرش مأموریت تیم، گروه یا سازمان است و برای شناخت افرادی که با او کار می‌کنند وقت صرف می‌کند. بس^[۱۹]، اشاره می‌کند که رهبران تحول‌گرا تلاش می‌کنند تا فرد از نیازهای اولیه (یزیولوژیک و امنیت) پا فراتر گذاشته و به سوی نیازهای مهم‌تر (موفقیت و خودشکوفایی) گام بردارد(حلاجی، زردشتیان و تندنویس، ۱۳۹۰: ۲۹). (حلاجی, زردشتیان, & تندنویس, ۱۳۹۰)
بنا به گفته والاچ^[۲۰] و مولر^[۲۱]، رهبران تحول‌گرا می‌توانند زیردستان خود را به وسیلۀ فراهم کردن شرایط پشتیبانی و حمایت عاطفی و دادن فرصت برای استفاده از تجربۀ آنها، توانمند سازند. سبک رهبری تحول‌گرا به آن دسته از رفتارهای رهبر اشاره دارد که هدفشان بازشناسی و تصدیق نیازهای رشد و توسعۀ پیروان و همچنین مربی‌گری و مشورت دادن به آنهاست(امیرکبیری، دهقان، شیخ، فتحی، ۱۳۹۴: ۱۵۳).(امیرکبیری, دهقان, شیخ, & فتحی, ۱۳۹۴)
رهبری تحول‌گرا به عنوان یک سبک رهبری است که برای ایجاد انگیزه و الهام بخشیدن به پیروان برای تحقق اهداف بالادستی صورت می‌گیرد؛ که در این فرایند نگرش ها، ارزش‌ها و رفتارهای پیروان تغییر می‌یابد. این سبک رهبری یک پدیده در ۲ سطح کلی است که در گام اول افراد را در بر گرفته و سپس کل سازمان را پوشش می‌دهد (To, Herman, & Ashkanasy, 2015, p. 2). رهبران تحول‌گرا تمایل دارند پیروان خود را تشویق نمایند تا نتایجی فراتر از حد انتظار را به دست آورند؛ که در این مسیر ممکن است از باورها و ارزش‌های سطح بالاتر کارکنان بهره ببرند(Mittal, Dhar, Adcroft, & Adcroft, 2015, p. 895).
این سبک رهبری شامل رفتارهایی است که به دنبال تبدیل استانداردها و ارزشهای کارکنان؛ و بسیج آنها برای رسیدن به اهداف سازمانی است که فراتر از منافع فردی آنها می‌باشد و شامل نتایج چندگانه انگزیشی شامل توانمندسازی و انگیزه مستقل بودن می‌باشد (Fernet, Trépanier, Austin, Gagné, & Forest, 2015, p. 11 & 12).
۲-۱-۳) تئوری‌های رهبری تحول‌گرا
رهبری، مفهومی سهل و ممتنع است. تقریباً به تعداد صاحبنظران رهبری از آن تعریف وجود دارد. اما در مجموع، باور بسیاری از دانشمندان مدیریت این است که رهبری شامل فرایند نفوذ است؛ به عبارت دیگر رهبری توانایی نفوذ در دیگران برای رسیدن به اهداف است. این منبع نفوذ می‌تواند مانند نفوذی که شخص به دلیل برخورداری از مقام و مسئولیت مدیریتی به دست می‌آورد، رسمی یا غیر رسمی باشد. از آنجا که مشاغل مدیریتی با مقداری اختیارات رسمی همراه است، ممکن است چنین تصور شود که نقش رهبر به دلیل شغلی که وی در سازمان دارد ساده است، اما چنین نیست. نه همه رهبران، مدیر هستند و نه همه مدیران، رهبر هستند؛ زیرا سازمان به مدیرانش فقط اختیارات معین می‌دهد اما تضمین نمی کند که آنها می‌توانند به طور اثربخش رهبری کنند. می‌توان رهبرانی را پیدا کرد که توانایی نفوذشان ناشی از ساختارهای غیر رسمی است؛ به عبارت دیگر، رهبران به همان اندازه ساختارهای رسمی می‌توانند در داخل گروه غیر رسمی ظاهر شوند. چگونگی استفاده رهبر از قدرت و نفوذ خود را سبک رهبری می‌گویند. سبک های رهبری در شکل (۲-۱) زیر ارائه شده است(عامری، ۱۳۹۰: ۴۷ و ۵۱).(عامری, ۱۳۹۰)
شکل۲-۱) انواع سبک های رهبری(همان منبع: ۵۱)
در آخرین پژوهش های صورت گرفته بر موضوع رهبری، رهبران را به دو دسته تحول‌گرا و مبادله‌ای تقسیم کرده‌اند. محققان، رهبران تحول‌گرا را به صورت افرادی معرفی می‌کنند که با نشان دادن عواطف، افراد زیردست خود را متعهد کرده و متقاعد می‌کنند تا اهداف و ارزش های سازمان را بپذیرند و برای دسترسی به آنها تلاش فراتر از انتظار از خود نشان دهند، این شیوۀ عمل باعث می‌شود تا رهبران یک نوع دلبستگی عاطفی با زیردستان خود پیدا کنند. اما رهبران مبادله‌ای به عواملی از قبیل کنترل و ثبات برنامه‌ها علاقه‌مندند و احتمال ندارد که برای تأثیر بر تغییر نگرش‌ها، هنجارها یا شیوه‌های تفکر تلاش نمایند و نیز کمتر احتمال دارد روابط همکارانه را تشویق نمایند. شکل (۲-۲) زیر نشان‌دهندۀ ابعاد اصلی تشکیل دهندۀ رهبری تحول‌گرا و مبادله‌ای است (بهاروند، ۱۳۹۳: ۱۴۵).(بهاروند, ۱۳۹۳)
شکل۲-۲) ابعاد اصلی تشکیل دهندۀ رهبری تحول‌گرا و مبادله‌ای(همان منبع: ۱۴۶)
بس و آولیو^[۲۲] الگوی رهبری تمام عیار را به منظور تبیین بهتر فرآیندهای رهبری مؤثر، ارائه نمودند. این الگو شامل سه نوع رهبری مبادله‌ای، تحول‌گرا و عدم مداخله گر می‌باشد(الحسینی المدرسی، ابراهیم زاده پزشکی و ابوالقاسمی، ۱۳۹۴: ۹۴ و ۹۵):(الحسینی المدرسی, ابراهیم زاده پزشکی, & ابوالقاسمی, ۱۳۹۴)
رهبری مبادله ای: برنز، رهبری مبادله‌ای (تعامل گرا) را به عنوان یک فرایند مبادله اجتماعی در نظر می‌گیرد. رهبران مبادله‌ای پیروان خود را در جهت اهداف و نقش‌های مورد نیاز هدایت می‌کنند و برای انگیزه دادن به آنان به پاداش و تنبیه سازمانی متکی هستند. علاوه بر این، آنها بر وظایف، استانداردهای کاری و اهداف وظیفه محور تأکید دارند. ابعاد رهبری مبادله‌ای عبارت است از: پاداش مشروط، مدیریت بر مبنای استثناء (مدیریت بر مبنای استثناء- فعال و مدیریت بر اساس استثناء- منفعل).
رهبری تحول‌گرا: رهبر تحول‌گرا، کسی است که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی با زیردستان برقرار می‌کند، کارکنان را تشویق می‌کند که از نیازهای شخصی فراتر بروند و در راستای تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول‌گرا زیردستان خود را بر می‌انگیزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند. رهبری تحول‌گرا بر اساس مدل بس، دارای چهار عامل نفوذ آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و ملاحظات فردی می‌باشد.
رهبری عدم مداخله گر: منظور از رهبری عدم مداخله گر، عدم حضور رهبر یا اجتناب از رهبری کردن است که درواقع در طیف رهبری، غیر فعال‌ترین نوع رهبری به شمار می‌آید. در مقابل رهبری مبادله‌ای، حالت عدم مداخله‌گری، حالتی کاملاً غیر مبادله‌ای و بی‌تفاوت را نمایان می‌کند و رهبر از تصمیم‌گیری خودداری و مسئولیت‌ها را واگذار می‌کند.
به زعم بس، رهبری تحول‌گرا از چهار مؤلفه زیر تشکیل شده است که در ادامه به توضیح آن پرداخته می‌شود(خیراندیش و کاملی، ۱۳۹۰: ۱۶۶ و ۱۶۷؛ Li, Zhao, & Begley, 2015, p. 1149):(خیراندیش & کاملی, ۱۳۹۰)
نفوذ آرمانی^[۲۳]: در مرکز نفوذ آرمانی؛ خلق ارزش هایی قرار دارد که الهام می‌بخشد و معنایی را برای افراد ایجاد می‌کند. چنانچه یک رهبر تحول‌گرا باشد، حس احترام، تحسین و وفاداری را در میان پیروان خود ایجاد خواهد کرد و بر داشتن تعهد قوی برای تحقق رسالت‌های سازمان تأکید خواهد نمود. سرافرازی، فره‌مندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پیروان از رهبری که حس آرمانی را انتقال می‌دهد، دیده می‌شود. نفوذ آرمانی سبب می‌شود که رهبران به عنوان مدل‌هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند.
انگیزش الهام بخش^[۲۴]: در انگیزش الهام بخش؛ رهبران تحول‌گرا به روشی رفتار می‌کنند که به افراد پیرامون خود الهام بخشیده و به آنها انگیزه می‌دهند. انگیزش الهام بخش توصیف کننده رهبرانی است که از طریق مشارکت پیروان در ترسیم چشم اندازها، تعهد آنها را افزایش داده و ایجاد انگیزه می‌نمایند. تأکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه‌های درونی و نه بر تبادلات روزانه رهبر و پیرو است.
ترغیب ذهنی^[۲۵]: رهبران تحول‌گرا تلاش‌های پیروان شان را جهت خلاق و نوآور بودن، از طریق زیر سؤال بردن مفروضات، شکل دهی مجدد مسائل و عبور از وضعیت‌های قدیمی به روش‌های جدید ترغیب می‌کنند. رهبران تحول‌گرا پیروان شان را جهت تفکر درخصوص مشکلات قدیمی با روش هایی جدید ترغیب نموده و آنها را جهت به چالش کشیدن ارزش ها، سنت‌ها و اعتقادات شخصی شان تشویق می‌کنند. النکوو^[۲۶] معتقد است که ترغیب ذهنی به عنوان نوعی از رفتار رهبری دیده می‌شود که پیروان را به بررسی مجدد برخی از مفروضات درباره کارشان و تفکر مجدد در خصوص چگونگی انجام آنها تشویق می‌کند.
ملاحظه شخصی^[۲۷]: در ملاحظه شخصی؛ رهبر نیاز به رشد پیروان را تشخیص داده و نوعی سبک مربیگری برای ارضاء این نیازها و برای آماده نمودن آنها برای سطوح بالاتر تدارک می‌کنند. در ملاحظه شخصی، رهبران فرصت‌های جدید یادگیری را به همراه نوعی جوّ حمایتی ایجاد می‌کنند. بس خاطر نشان می‌کند که رهبران تحول‌گرا از طریق توجه به نیازهای خاص هر یک از کارکنان شان ملاحظه شخصی را به نمایش می‌گذارند. چنین رفتارهایی به یادگیری ارزش گذاشته و انتظارات موفقیت شغلی را ارتقاء می‌دهد.
۲-۱-۴) آثار و اهمیت رهبری تحول‌گرا
رفتارهای تحول‌گرا (رفتار رهبرانی که از سبک رهبری تحول‌گرا استفاده می‌نمایند) برای اجرای استراتژی‌ها بسیار ضروری است زیرا این رفتارها محیطی را ایجاد می‌نمایند که پیروان احساس می‌کنند در جمع کارکنان اعتماد وجود داشته و این اعتماد در رفتار آنها نسبت به رهبر منعکس شده و این انگیزه را در آنها ایجاد می کند که فراتر از آنچه باید انجام دهند، اجرا نمایند (Engelen, Gupta, Strenger, & Brettel, 2015, p. 1070).
در عصر حاضر، روند تغییرات و تنوع ابزار مورد استفاده در جریان زندگی، هر روز بیشتر می‌شود. سرعت تغییرات و دگرگونی به حدی است که هیچ یک از افراد بشر حتی در یک قرن گذشته پیش بینی چنین تغییراتی را نمی کرد. رقابت جهانی و تجارت رو به رشد در شرق و غرب، در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه، فضایی به شدت ناپایدار برای تمامی کسب و کارها ایجاد کرده است. به منظور مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر به شدت احساس می‌شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزارۀ سوم ادامۀ حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبرانی تحول‌گرا خواهد بود. اقدام‌های رهبری تحول‌گرا این امکان را به شرکت‌ها می‌دهد تا به هنگام رقابت در یک محیط متلاطم و غیر قابل پیش بینی، عملکرد خود را ارتقاء دهند. هنگامی که اجزای رهبری تحول‌گرا به عنوان مکمل سایر اقدام‌های رهبری به کار رود، می‌تواند به یک منبع مزیت رقابتی برای شرکت تبدیل شود و استفاده از این مزیت رقابتی می‌تواند کمک قابل توجهی در رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر در کوتاه مدت و بلند مدت کند. در واقع بدون رهبری تحول‌گرای اثربخش، احتمال اینکه سازمان بتواند به هنگام مواجهه با چالش‌های اقتصاد جهانی به عملکرد برتر و حتی رضایت بخش دست یابد، کاهش خواهد یافت(سیادت و همکاران، ۱۳۹۲: ۶۳).(سیادت, چوپانی, حیات, & کاظم پور, ۱۳۹۲)
توجه به مبحث رهبری تحول‌گرا به صورت فزاینده‌ای در حال افزایش است. به همین دلیل چندین کتاب، و مطالعه پژوهشی در خصوص بررسی تأثیر این متغیر منتشر شده است. به هر حال، باید این نکته را پذیرفت که مطالب تجربی و تئوریکی منتشر شده با ارزش بوده و به درک بهتر این سبک رهبری کمک خواهد نمود(Salem & Kattara, 2015, p. 2).
اهمیت موضوع رهبری در قلمروهای سازمان، مدیریت و رفتار سازمانی همواره کانون توجه سیاستگذاران سازمان‌ها را به خود معطوف داشته است. رهبری را می‌توان تحت شرایط مشخص، برای تحقق پذیری هدف‌های فردی یا گروهی مشخص، به عنوان فرایند تأثیرگذار و جهت دهی یک فرد به فعالیت‌های دیگران تعریف کرد. برداشت و لزوم درک اینکه مدیران باید کار هدایت و رهبری را انجام دهند، اهمیت موضوع را افزایش می‌دهد. در حقیقت از مدیران، به دلیل ماهیت وظایف رسمی و مسئولیت‌هایی که به آنها واگذار می‌شود، انتظار می‌رود متصل به صفات رهبری باشند. تغییرهای سریعی که در محیط های بیرونی و درونی سازمان‌ها روی می‌دهد، باعث می‌گردد نیاز به اعمال سبک رهبری اثربخش‌تر احساس شود (امیرکبیری و همکاران، ۱۳۹۴: ۱۴۵).(امیرکبیری et al., 1394)
رهبری هر سازمان یکی از عواملی است که در حیات سازمان‌ها نقش مهمی را ایفا می‌کنند، که می‌تواند تأثیر به سزایی بر خلاقیت و نوآوری کارکنان داشته باشد. رهبری است که می‌تواند شرایطی را برای کارکنان به وجود بیاورد که کارکنان احساس استقلال و با ارزش بودن در سازمان کرده و با اعتماد به نفس بیشتری به دنبال ایده‌های خلاقانه و فرصت‌های کارآفرینانۀ ایجاد شده در سازمان رفته و از این رو باعث پیشرفت و تغییر و تحول در سازمان شوند. نظریه‌های رهبری تحول‌گرا بیان می‌کنند که ارتباط معناداری بین رهبری تحول‌گرا و کارآفرینی وجود دارد. رهبران تحول‌گرا، پیروان را تحریک می‌کنند تا فراتر از علائق شخصی‌شان به دنبال اهداف سازمان باشند. کانگر و کاننگو^[۲۸] بیان می‌دارند که رهبران تحول‌گرا، ماهیتاً گرایش به تغییر و رفتار کارآفرینانه در سازمان دارند. از طرفی دیگر این رهبران به شدت به دنبال نوآوری در سازمان خود هستند. علاوه بر این، پژوهش‌های دیگر نیز نشان می‌دهند که رفتار پیشگام از قبیل اول بودن در بازار، اقدامات نوآورانه و پافشاری در دستیابی به اهداف، در ارتباط با رهبری تحول‌گرا می‌باشد(عربیون، دهقان نجم آبادی، رضازاده، حاجی‌فتحعلی، ۱۳۹۲: ۶۱).(عربیون, دهقان نجم آبادی, رضازاده, & حاجی‌فتحعلی, ۱۳۹۲)
یکی از تأثیر رفتار رهبری تحول‌گرا، بر روی عملکرد تیمی است. برای درک این که چرا رهبری تحول‌گرا می‌تواند بر روی کارکرد تیم تأثیر بگذارد، باید گفت که مطالعات زیادی بر این امر متمرکز شده اند که بسیاری از خروجی های مثبت تیم مانند تعهد تیمی، توانمندسازی، اهداف مشترک تیم می‌توانند به واسطۀ رهبری تحول آفرین بهبود یافته و از این طریق رهبری تحول آفرین می‌تواند بر کارکرد تیم تأثیر بگذارد (Lehmann-Willenbrock, Meinecke, Rowold, & Kauffeld, 2015, p. 1).