۵
تحویل و گارانتی
- تحقق برنامه
- تجربیات و دانشهای ثبتشده
مدیریت خدمات مشتری
۵٫۰
-اثربخشی هزینه
-کارآمدی فرایند
در گروه فرآیندی دوم و سوم از فرآیندهای سازمان، طی مقایسهای که با الگوهای موجود در PCF صورت گرفت، به نظر رسید که ادغام این دو گروه فرآیندی تحت عناوین “طرحریزی و سازماندهی” و “طراحی"، میتواند در گزینش گروه فرآیندی مطلوب در PCF مثمر ثمر واقع شود. با ادغام صورت گرفته، دسته فرآیندی تشکیلی، ساختاری مشابه با گروه فرآیندی “قابلیتهای کسبوکار” با شماره مرجع ۱۲٫۰، از چارچوب PCF مییابد. طی بررسیهای به عمل، باوجود تعریف شاخصها برای این دسته از فرآیندها در PCF، این سنجهها در دسترس قرار نگرفتهاند. درنتیجه با کمی اغماض میتوان سنجههای فرآیندهای ادغامی از نقشه فرآیندی سازمان را بهعنوان سنجههای این چارچوب از PCF در نظر گرفت.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
در گام بعد، فرآیندهای مرتبط با “تامین” در نقشه فرآیندی در نظر گرفته میشود. الگوی گروه فرآیندی “مدیریت لجستیک و تامین” با شماره مرجع ۴٫۰ از چارچوب PCF به همراه سنجههای “اثربخشی هزینه"، “زمان سیکل” و “کارآمدی فرایند” انتخاب و در جدول ۴- ۷ قرار میگیرند. گروه فرآیندی “تامین” با سنجه “مشارکتهای استراتژیک با پیمانکاران” و “نسبت جانشینهای تربیتشده” با سنجههای PCF مقایسه و بررسی میشوند. در گزینش پیمانکاران جهت مشارکتهای استراتژیک، فاکتورهایی نظیر هزینه پایین، زمان سیکل کوتاه (در تحویل خدمات/ محصول) و کیفیت بالای فرآیندهای پیمانکار همواره مدنظر سازمانهایی بوده است که قصد مشارکت با منابع خارجی داشتهاند. درنتیجه میتوان گفت که سنجه “مشارکتهای استراتژیک با پیمانکاران” در ارتباطی تنگاتنگ و همسو با سنجههای “اثربخشی هزینه"، “زمان سیکل” و “کارآمدی فرآیندها” دارد.
در مرحله بعد، در بررسیهای بهعملآمده در دو گروه فرآیندی “عملیات اجرایی” و “راهاندازی و صحهگذاری” و مقایسه زیرفرآیندهای مرتبط با چارچوب PCF، به نظر میرسد که ادغام این دو گروه نیز میتواند در ارائه چارچوب مدنظر از PCF مؤثر باشد. هر دو فرایند دارای سنجههای مشابه “تحقق برنامه” و “نسبت جانشینهای تربیتشده” میباشند. در گروه فرآیندی پنجم، گروه فرآیندی “مدیریت هدایت پروژه” دارای زیرفرآیندهای مشابهی با گروه فرآیندی ادغامی در دسته پنجم دارد. گروه فرآیندی مدیریت هدایت پروژه، با سنجههای “اثربخشی هزینه"، “زمان سیکل"، “کارآمدی فرایند"، “نوآوری در محصولات/خدمات” و درنهایت “بهرهوری کارکنان” در کنار دسته پنجم فرآیندهای ادغامی از نقشه فرآیندی سازمان قرار میگیرند. همانطور که در گروه فرآیندی اول و چهارم از جدول ۴- ۷ نیز عنوان شد، دو سنجه “تحقق برنامه” و “کارآمدی فرایند” بهخوبی با یکدیگر همراستا هستند. از سوی دیگر سنجههای دیگری نظیر “زمان سیکل” و “اثربخشی هزینه” طبق مشورتی که با متخصصان صورت گرفت، میتوانند در تحقق برنامههای سازمان جهت تطابق زمانبندی مؤثر واقع شوند (در سنجه دوم به نسبت کمتر). از طرف دیگر، نسبت جانشینهای تربیتشده، برگرفته از توسعه جانشینپروری، خود نیازمند داشتن یک برنامه مدون جهت آموزش و بالا بردن کیفیت کاری کارکنان جهت وجود نیروی جانشین در مواقع ضروری میباشد. این سنجه نیز درنتیجه در همراستایی کامل با “بهرهوری کارکنان” از چارچوب PCF است.
در بررسی آخرین گروه فرآیندی از جدول ۴- ۷ نیز، “تحویل و گارانتی"، با توجه به ارتباطی که این گروه فرآیندی با مسائل مرتبط با مشتری دارد، گروه فرآیندی “مدیریت خدمات مشتری” از چارچوب PCF با شماره مرجع ۵٫۰ و با سنجه تعریفشده “اثربخشی هزینه” و “کارآمدی فرایند” در کنار گروه فرآیندی پنجم در جدول ۴- ۷ مینشیند. با بررسی سنجههای ارائهشده برای دو فرایند در نقشه فرآیندی و PCF، الگویی مشابه با گروه فرآیندی اول و چهارم، در مقایسه سنجه “تحقق برنامه” با “کارآمدی فرایند” و “اثربخشی هزینه” به دست میآید و همانطور که پیشتر تشریح شد، همراستا میباشند. البته “تجربیات و دانشهای ثبتشده” از نقشه فرآیندی هیچ ارتباط تنگاتنگی با سنجههای PCF ندارد که در کنار سایر سنجههای همسو شناساییشده، قابلچشمپوشی میباشد.
با بررسیهایی که به عمل آمد، میتوان مدعی بود که مدل ارائهشده، در کنار ارزیابی و سنجش همسویی، دارای الگویی نزدیک به الگوهای استاندارد مدلسازی فرآیندهای سازمانی دارد. نقشه فرآیندی منطبق بر استاندارد PCF سازمان را میتوان متشکل از فرآیندهای زیر بهعنوان گروههای فرآیندی سازمان ترسیم کرد:
بازاریابی و فروش محصولات و خدمات
قابلیتهای کسبوکار
مدیریت لجستیک و تامین
مدیریت هدایت پروژه
مدیریت خدمات مشتری
که همگی در جدول ۴- ۷ به همراه شاخصهای عملکردی فرآیندها نمایش دادهشدهاند. نقشه فرآیندی متناظر با گروههای فرآیندی بالا از چارچوب PCF در کنار نقشه فرآیندی اولیه سازمان فرآب، در شکل ۴- ۳ نمایش دادهشده است.
شکل ۴- ۳- نقشه فرآیندی اولیه سازمان فرآب در کنار نقشه فرآیندی سازمان منطبق بر چارچوب PCF
۴-۵- جمعبندی
در این فصل، با در نظر گرفتن سازمان فرآب بهعنوان یک پیمانکار EPC، مدل مفهومی همسویی در آن پیادهسازی شد. با پیادهسازی مدل، روابط اهداف استراتژیک سازمانی از وجوه فرآیندهای داخلی و رشد یادگیری با فرآیندهای اصلی سازمان، طی یک پرسشنامه مورد ارزیابی قرار گرفت.
طبق ارزیابی صورت گرفته، روابط حاصل از صحت و کفایت لازم برخوردار بودند، که این امر ، صحت و اعتبار مدل را تائید میکند. همچنین فرآیندهای اصلی سازمان با بهره گرفتن از شاخصهای فرآیندی هر یک، با گروههای فرآیندی از چارچوب PCF، انطباق داده شد و نقشه فرآیندی سازمان مبتنی بر چارچوب PCF ارائه گردید.
فصل پنجم
نتیجهگیری و پیشنهادات برای تحقیقات آتی
۵-۱- مقدمه
این فصل باهدف تبیین نتایج پژوهش ارائه میشود. هدف بررسی اهم موضوعات ارائهشده و بررسی نتایج بهدستآمده در طول تحقیق میباشد. در این راستا ابتدا نتایج تحقیق تشریح میشود. سپس نوآوریهای پژوهش بررسی میشوند و درنهایت پیشنهادهایی جهت مطالعات آتی ارائه میگردد.
۵-۲- نتایج تحقیق
باوجود اهمیت و محبوبیت برنامه ریزی استراتژیک که سبب تلاشهای بیوقفه در حوزه مطالعات برنامه ریزی استراتژیک شده است و نیز توسعهی مفاهیم نوین و مدلهایی که مدیران را در طی نمودن فرایند برنامه ریزی استراتژیک یاری میکنند، وجود آمارهای شکستی قریب به ۷۰ درصد در پیادهسازی استراتژیها، بهوضوح نیاز به یک چارچوب مؤثر در پیادهسازی استراتژیها را نمایان میسازد.
همراستایی بهعنوان یک مزیت رقابتی، میتواند سازمانها را در راستای ایجاد یک هماهنگی متوازن میان سه فاز طراحی، پیادهسازی و ارزیابی کمک کند. وجود یک سیستم مدیریت و برنامه ریزی خوب و کارآمد، که در عین پیادهسازی و اجرای استراتژیهای تدوینشده سازمان، بتواند این استراتژیها را با سطوح مختلف سازمانی، اعم از سطح کلان، سطوح کسبوکار، سطوح عملیاتی و درون عملیاتی همراستا سازد، بسیار مثمر ثمر خواهد بود. محورهای اصلی پژوهش به شرح زیر میباشد:
این مطالعه با در نظر گرفتن مدل کارت امتیازی متوازن بهعنوان یک ساختار بهینه و کارآزموده در پیادهسازی استراتژیها، این ساختارها را در درجه اول موردبررسی قرار میدهد و نبود ساختارهای لازم را مطالعه میکند. لذا در راستای تحلیل ساختار همراستایی در BSC، مهمترین ساختارهای همراستایی شناساییشده در چارچوب کارت امتیازی متوازن، شامل چهار ساختار همسویی جامع تحت عناوین تناسب استراتژیک، همسوسازی سازمانی، همسویی منابع انسانی و همسویی سیستمهای کنترل و برنامه ریزی معرفی گردید. همسویی سیستمهای کنترل و برنامه ریزی در زیرمجموعه خود جهت پیوند مدیریت فرآیندها و استراتژیها، دو نوع همسویی دیگر تحت نامهای همسویی مدیریت فرآیندها با استراتژی و همسویی منابع سازمانی با استراتژی را در برمیگیرد (بخش ۲-۴).
پژوهش حاضر، ضمن مرور پژوهشهای یادشده، نبود یک الگوی مناسب، جهت همراستایی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی سطح اول و زیرین سازمان را در ادبیات پژوهشی کارت امتیازی متوازن، قابل تامل و بررسی مییابد. لذا با بهره گرفتن از مجموعه ابزارها و متدولوژیهای معرفیشده در فصل ۳، یک مدل مفهومی را جهت سنجش و ایجاد همراستایی مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای اصلی در چارچوب کارت امتیازی متوازن ارائه و پیادهسازی آن را در یک سازمان بررسی نموده است (اشاره به فصلهای ۴ الی ۵).
علاوه بر دو مورد فوقالذکر، پرسشهای این پژوهش در محورهای زیر نیز موردبررسی قرار گرفته است:
شاخصها بهعنوان یک متغیر میانجی، نقش پل ارتباطی را مابین فرآیندهای اصلی و اهداف استراتژیک بازی کردند تا همراستایی از طریق یک فاکتور مشخص قابلبررسی باشد. شاخصها مقیاسی از تحقق اهداف استراتژیک تعریفشده در وجوه چهارگانه BSC میباشد و از طرف دیگر با تعیین نشانگاهها، نقطه ایده آل فرآیندها جهت دستیابی را مشخص میکنند و تعالی فرآیندها را پیش میبرند.
در طراحی مدل همراستایی مفهومی، از یک الگوی استاندارد، که توسط پریتو و کاروالهو (۲۰۱۱) معرفی شده است، استفاده شد. این الگو، وجود حداقل سه فاکتور را برای یک مدل همراستایی الزامی میدانست. ۱٫ عوامل اثرگذار بر همراستایی، که پیچیدگی فرایند و اهداف استراتژیک سازمان بههمراه شاخصهای فرآیندی و استراتژیک نامبرده شد؛ ۲٫ هدف از همراستایی که همسویی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی سازمان عنوان گردید؛ و ۳٫ چگونگی سنجش همسویی، که با بهره گرفتن از یک پرسشنامه، توسط خبرگان امتیازدهی و تائید گردید.
مهمترین شاخصهای استراتژیک تاثیرگذار بر اهداف و فرآیندهای کلیدی سازمان، با شناسایی کارت امتیازی سازمان استخراج گردید. آنچه حائز اهمیت است، غربالسازی شاخصها و مشخص ساختن تأثیرگذارترین شاخصها بر اهداف و فرآیندها میباشد. این مطالعه از روش تحلیل سلسلهمراتبی فازی تحلیل توسعهای، برای تعیین اوزان شاخصها بهره برد که درعینحال فاکتور عدم قطعیت تصمیمگیرندگان را نیز در محاسبات دخیل میکرد.
نقشه فرآیندی سازمان، مورد بازبینی و بازطراحی مطابق با فرآیندهای همراستا با اهداف استراتژیک سازمانی قرار گرفت. این فرآیندها با یک الگوی استاندارد قیاس شدند تا میزان تطابق خروجی مدل با استاندارد PCF مشخص و تائیدی بر صحت روابط باشد. این قیاس از طریق شاخصهای تعریفشده برای فرآیندها در چارچوب PCF و نیز شاخصهای برگزیدهشده برای فرآیندهای اصلی سازمان صورت گرفت.
درنهایت با بررسی بهعملآمده میان روابط حاصلشده در جدول نمایش روابط (اشاره به بخش ۴-۴-۲ و ۴-۴-۳ و جدول ۴-۵ )، کفایت و صحت روابط مورد تائید قرار گرفت و از آنها در راستای ایجاد و بازطراحی نقشه فرآیندی همراستا و منطبق با استاندارد PCF بهره گرفته شد (بخش ۴-۴-۴).
۵-۳- نوآوری، اهمیت و ارزش پژوهش
نوآوریهای پژوهش حاضر را در میان مطالعات پیشین (مقایسات صورت گرفته در بخش ۲-۶) از چند جنبه میتوان بررسی کرد:
در قیاس با ساختارهای همراستایی بررسیشده تا الآن، پژوهش حاضر به جرات جزء نخستین مطالعات در حوزه بررسی و شناسایی مستقیم همراستایی فرآیندهای اصلی سازمان با اهداف استراتژیک تدوینشده در حوزه کارت امتیازی متوازن میباشد.
استفاده از ابزار FEAHP، جهت تصمیم گیری و تحلیل اوزان در همراستایی، این مطالعه را جزء معدود مطالعاتی میکند که در بررسی ساختارهای همراستایی، عدم قطعیت نخبگان و متخصصان را نیز در محاسبات منظور کرده است.
این پژوهش در زمره نخستین مطالعاتی است که از یک چارچوب استاندارد نظیر PCF در قیاس روابط همسویی برقرارشده مابین فرآیندها و اهداف استراتژیک و ایجاد نقشه فرآیندی منطبق بر استانداردهای مدلسازی فرایند بهره میبرد.
۵-۴- پیشنهادات برای مطالعات آتی
با توجه به مطالب و خروجی پژوهش حاضر، پیشنهادات برای پژوهشهای آینده میتواند شامل موارد زیر باشد:
با توجه به اینکه مطالعه حاضر در حوزه کارت امتیازی متوازن صورت گرفته است، میتوان جهت توسعه مطالعات، ساختارهای همراستایی سایر چارچوبها و مدلهای برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک نظیر مدل هوشین کانری، مدل مبنا و دیگر مدلهای موجود را تحلیل و کمبودهای ساختاری آنها را نیز تشریح نمود.
همچنین میتوان ضمن مطالعه سایر حوزه های برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک، مدلهای متنوع را با یکدیگر مقایسه و تحلیل نمود و یک ساختار همراستایی مشترک، جهت کاربرد در بستر کلی مدیریت استراتژیک معرفی کرد.